Demissões em massa assustam e criam síndrome dos remanescentes

Processos de enxugamento nas empresas frequentemente carregam cargas bastante dramáticas para os funcionários demitidos. Para a empresa a situação também é difícil, pois, além de enfrentar um período econômico desfavorável, ela precisa ainda reestruturar a gestão para redefinir as responsabilidades entre os que permaneceram. Muitos se esquecem de que é importante também olhar para os profissionais que ficam, sobre os quais pesa outro desafio –o da síndrome dos remanescentes.

Não há cenário favorável durante cortes nas empresas. Para os que saem, as consequências incluem um sentimento de perda e uma incerteza muito forte sobre o futuro. Os que ficam, no entanto, enfrentam uma situação bastante ambígua: de um lado, sentem alívio por não estarem na lista negra da empresa; de outro, ficam culpados por terem permanecido. Além disso, com o acúmulo de tarefas, o profissional remanescente fica sobrecarregado e se vê acompanhado pela angústia de não saber se, ou quando, pode haver uma nova onda de demissões. É esse sentimento dúbio que descreve a síndrome dos remanescentes.

Embora seja difícil processar tais sentimentos iniciais, em alguns casos é possível tentar identificar um lado positivo, mesmo estando nesse ambiente tumultuado. Por exemplo, se a carga de trabalho aumenta, o profissional pode analisar onde há espaço para se desenvolver e como inovar nesse novo cenário, além de poder questionar de modo construtivo –até mesmo com o gestor– quais são os novos critérios de prioridade com o acúmulo das tarefas.

Da perspectiva da empresa, esse acúmulo de tarefas gera um novo desafio para as organizações, que é o de como lidar com o colaborador sobrecarregado. Em geral, as empresas não estão preparadas para enfrentar esse problema e, em períodos de muitas demissões, uma boa estratégia para não desequilibrar a produtividade e o engajamento de seus colaboradores se mostra essencial, tendo como pontos primordiais a comunicação corporativa e o preparo dos gestores de pessoas.

No que diz respeito à gestão de pessoas, para manter as equipes motivadas é importante a ação transparente de gestores, que dialoguem e que saibam como remanejar o trabalho que ficou. Existem questões imediatas que precisam ser pensadas pelas empresas, sendo uma das principais a redistribuição do trabalho, o que em geral não se faz de modo cuidadoso.

Já quanto à comunicação corporativa, há mensagens importantes às organizações no que diz respeito à maneira de se comunicar com os funcionários –tanto com aqueles que serão vítimas do “downsizing” [cortes] quanto com os remanescentes. As empresas precisam tomar muito cuidado com a maneira com que tratam as pessoas, tanto por respeito ao profissional demitido e que precisará se reestabelecer, como para garantir estabilidade à empresa. Quem continua repara em como as mensagens são dadas.

Nesse processo, uma comunicação interna clara e transparente –com ruído no mais baixo nível possível– pode evitar que o clima organizacional seja afetado em demasia. Explicar a quem fica os motivos que levaram às demissões e falar sobre o cenário enfrentado pela empresa são alguns dos caminhos.

As companhias têm a ilusão de que precisam ter todas as informações para passar a mensagem aos funcionários, quando, na verdade, mesmo sem ter todas as respostas, deve ter um plano de comunicação que transmita, por exemplo, a estratégia que será empregada para se recuperar e em que prazo se espera obter tais resultados. Falar sobre isso com os funcionários diminui rumores. Trata-se do “over-communicating”, essencial em períodos de crise.

Em minha experiência como coach executiva, percebo que profissionais com enormes cargas de trabalho ficam saturados a ponto de não pararem em momento algum para refletir sobre o seu momento profissional e sobre como lidar com os desafios pós-downsizing. Uma das maneiras do coaching dar resultado é o fato de o profissional ter, ao menos, uma hora do dia dedicada à reflexão.