Uma necessidade de reconexão

Francesco Guerra
Da série Futuros do Capitalismo do "FT"

Os salários executivos enormes, os conhecimentos inadequados de gerenciamento e o foco nos interesses de curto prazo dos acionistas são fatores tidos como responsáveis pela crise, e, por isso, as empresas anglo-saxãs deverão passar por mudanças drásticas. Abaixo, Richard Milne identifica o que poderá ser diferente na Europa



Em uma outra época, a oferta da balconista responsável pelo check-in teria sido aceita rapidamente. Mas, em meio à pior crise econômica desde a Grande Depressão, com uma população furiosa, políticos populistas e uma imprensa agressiva pedindo uma atitude contra os "excessos" de Wall Street, o banqueiro faz uma pausa para pensar ao ouvir estas palavras incomuns da companhia aérea: "O senhor foi transferido para a primeira classe. Por favor, siga-me".

Finalmente respondendo, "Estou bem na classe comercial, obrigado", ele abre mão da poltrona melhor e cria mais uma fissura na armadura de crenças e práticas que o Estados Unidos corporativo construiu e disseminou pelo mundo durante décadas.

Vistos no passado como exemplos de um sonho americano que recompensava o sucesso com gordos contracheques, enormes privilégios e admiração popular, os executivos e as suas companhias foram pegos no centro de uma tempestade que revolucionará o empresariado. O congelamento profundo dos mercados de capital, a implosão de grupos financeiros e a ascensão resultante do controle governamental sobre o setor privado colocaram em xeque alguns dos fundamentos do capitalismo anglo-saxão.

Máximas antigas da fé corporativa - a busca do valor para os acionistas, o uso das opções de ações para motivar os funcionários e um leve toque regulatório aliado à omissão gerencial por parte de diretores - são tidos como culpados pela confusão, e ao que parece serão reformulados. "Estamos em território não mapeado", afirma Jack Welch, ex-diretor da General Electric que encarnou uma era na qual a interação descontrolada de forças de mercado, diretores-executivos dominantes e um foco centrado nos aumentos trimestrais dos rendimentos reinou suprema.

Se, como ficou dolorosamente aparente, o sistema de valor e os princípios operadores que foram a fonte de informação da psiquê corporativa desde pelo menos o final da Guerra Fria foram considerados falhos e insuficientes, o que os deveria substituir?

Os líderes empresariais pertencem, por instinto, àquela categoria de indivíduos que consideram o copo "meio cheio" (em vez de "meio vazio"), mas, desta vez, poucos deles acreditam que o futuro de suas companhias está em suas mãos. O papel do setor financeiro na geração dos choques que abalaram a economia mundial provocou um grande efeito colateral: o debate sobre o futuro da governança corporativa não se restringe mais às diretorias das empresas. Os acionistas, desde os sindicatos aos investidores ativistas e ao próprio governo, estão exigindo o direito de traçar os contornos de uma nova ordem corporativa. Segundo as palavras de um líder sindical: "A época das ditaduras corporativas acabou. Agora é a nossa vez".

Tal pressão, combinada com a reavaliação interna das prioridades da companhia precipitada pela crise, está começando a demolir uma das bases do antigo edifício corporativo: o culto do valor ao acionista.

Desde que Welch tornou esse conceito famoso em uma palestra no Hotel Pierre, em Nova York, em 1981, o objetivo de curto prazo de recompensar os acionistas com o aumento de lucros e dividendos todos os trimestres tornou-se um mantra de companhias de todo o mundo. Com o preço das ações da General Electric e outras companhias focadas no acionista em disparada, os executivos de todo o mundo adotaram o credo pregado por Alfred Rappaport em 1986, no seu livro, "Creating Shareholder Value" ("Criando Valor ao Acionista"): "O teste supremo da estratégia corporativa, a única avaliação confiável, consiste em determinar se ela cria valor econômico para os acionistas".

Os gerentes de fundo encorajaram essa atitude, à medida que as pressões das suas próprias análises trimestrais os deixavam viciados em melhorias periódicas dos rendimentos e dos preços das ações, conforme prometido pelos profetas do valor ao acionista.

Atualmente, esse foco no aqui e no agora parece ser a causa fundamental dos problemas da economia mundial. "A maximização imediata do valor ao acionista, por si própria, sempre teve, por natureza, um caráter de curto prazo", afirma Jeffrey Sonnenfeld, da Escola de Administração da Universidade Yale. "Ela gerou uma ilusão precária de criação de valor ao enfatizar as metas imediatas em detrimento das estratégias de longo prazo". Até mesmo Welch argumenta que concentrar-se somente nos aumentos trimestrais de lucros foi "a ideia mais estúpida do mundo". "O valor ao acionista é um resultado, e não uma estratégia", diz ele. "As suas principais responsabilidades são para com os seus funcionários, clientes e produtos".

Assim como várias outras figuras empresariais, Welch deseja que a tarefa de criar uma nova rota que descarte o curto prazo fique a cargo de diretores e executivos. Mas os sindicatos, os reguladores e as autoridades governamentais argumentam que uma iniciativa pelas mudanças liderada pelas mesma elite corporativa que contribuiu para provocar toda essa confusão não acabaria com as contradições que minaram a conjuntura anterior. "Não achamos que as companhias deveriam ser administradas segundo os interesses dos investidores de curto prazo e de executivos ansiosos por lucrar, não importando os riscos, e que deixam que os contribuintes e os acionistas de longo prazo catem os cacos que sobrarem", afirma Damon Silvers, da federação sindicalista dos Estados Unidos, AFL-CIO.

Os sindicatos e os investidores "socialmente responsáveis" argumentam que o foco nos lucros de curto prazo deveria ser substituído não apenas pelo pensamento estratégico de longo prazo, mas também pela atenção para com questões como o meio ambiente e as necessidades de consumidores e fornecedores. O movimento pela responsabilidade social das corporações, que já estava em alta antes da crise, provavelmente experimentará um novo ímpeto devido ao reconhecimento por parte do investidor de que a busca estreita por lucros pelas companhias nem sempre é a melhor estratégia a ser seguida.

Vários líderes empresariais fazem objeções àquilo que consideram uma intromissão do Estado e de grupos de interesse na sua capacidade de administrar as companhias. "O perigo na atual situação é o fato de não sabermos como sair desta pequena aventura no terreno do socialismo, de forma que o setor privado possa fazer aquilo que faz melhor - inovar, crescer e criar empregos", afirma John Castellani, presidente da Business Roundtable, o grupo de lobby para algumas das maiores companhias norte-americanas.

Mas a chegada de Barack Obama na Casa Branca, com uma maioria democrata no Congresso, aliada à antipatia cada vez maior da população pelos plutocratas, já resultou em grandes conquistas para os sindicatos e outros defensores de ideias semelhantes. Reformas que os investidores ativistas vinham pedindo havia anos, sem muito sucesso, como uma votação anual sobre os salários dos executivos, já foram aprovadas pelo Congresso. Outras, como o "acesso por representação" - o direito dos acionistas nomearem candidatos para a diretoria e retirarem diretores incompetentes - já estão a caminho, enquanto o teto para gratificações e diretores nos bancos que receberam dinheiro do governo tem provocado calafrios em vários executivos.

Essas medidas dão aos ativistas nova munição na primeira grande batalha para reformular as regras do jogo empresarial: compensação dos executivos. O fracasso do modelo de alto risco e recompensas elevadas adotado por Wall Street deverá provocar uma mudança em duas frentes principais: o pagamento dos executivos graduados e o uso das opções de ação.

Após anos de aumentos salariais, os altos executivos dos Estados Unidos podem esperar colher parcos benefícios nos próximos anos. À medida que a crise deslocou-se de Wall Street para Main Street (termo utilizado para designar o país dos cidadãos comuns, como polo oposto de Wall Street), até mesmo as companhias que não receberam ajuda governamental, como a General Electric, o Federal Express e a Motorola, juntaram-se àquelas que estão sendo salvas pelo governo ao reduzirem às gratificações dos altos executivos.

Muitas estão também reexaminando a lacuna entre os salários dos executivos e dos demais funcionários. Nos Estados Unidos, a discrepância entre aquilo que recebem os indivíduos situados no topo da pirâmide corporativa e os que se encontram em patamares inferiores aumentou drasticamente durante décadas. Em 2007 os altos executivos chegaram a ganhar 275 vezes mais do que a média dos outros funcionários, o que contribuiu para a crescente desigualdade econômica no país.

Uma parcela significativa das acusações de culpa pela remuneração cada vez mais alta dos executivos e pela obsessão destes com objetivos de curto prazo tem se concentrado nas opções de ações e em outras formas de pagamentos de incentivos. Até então enaltecidas como um instrumento para alinhar a compensação dos executivos aos ganhos dos acionistas, as opções têm caído em descrédito por recompensarem estes dirigentes por aumentos no mercado de ações que nada têm a ver com eles. No sistema bancário, as recompensas de final de ano vinculadas a opções e ações têm a desvantagem adicional de recompensarem determinados indivíduos muito antes de as companhias e os acionistas serem capazes de determinar se as apostas feitas por eles tiveram resultado.

Vários bancos anunciaram planos para acabar com futuros bônus para funcionários cujas operações não tiveram sucesso nos últimos anos. Mas os efeitos daquilo que um executivo chama de "uma era na qual nós nos recompensamos com o dinheiro dos outros" serão sentidos bem além do setor financeiro. É quase certo que reguladores e investidores fortaleçam o vínculo entre salários e desempenho de longo prazo com a introdução de medidas como a proibição da venda de ações e opções antes da aposentadoria, ou até mesmo da adoção de um teto salarial.

Fred Smith, fundador e diretor-executivo do Federal Express, expressou o pensamento de muitos líderes corporativos em dezembro, ao prever: "Algumas das remunerações fantásticas que deixaram tanta gente indignada serão cada vez menos prováveis. No nível dos comitês diretores, as coisas não serão mais vistas como isentas de ônus para os acionistas".

As próprias diretorias estarão na linha de tiro. Os prejuízos sofridos por grupos financeiros mostraram ser uma falácia a crença em que os diretores eram os sábios guardiões dos interesses dos acionistas. Uma falácia que não passará desapercebida por investidores furiosos e advogados loucos por comissões. Como resultado, é provável que a composição das diretorias mude drasticamente.

Russell Reynolds, um dos mais conhecidos headhunters norte-americanos, diz que os diretores terão que ser mais sábios e menos egoístas. "Acabaram-se aqueles dias em que os diretores jogavam uma boa partida de golfe, mas não entendiam a relação risco-recompensa dos negócios", afirma Reynolds. "O clima atual pede pessoas que sejam capazes de dedicar grande tempo aos negócios por um salário relativamente baixo. É quase um ato de caridade".

Investidores como Bob Pozen, diretor do MFS Investment Management, acreditam que as diretorias das companhias de capital aberto deveriam tornar-se mais parecidas com as suas rivais de capital fechado: menores, mais flexíveis e mais competentes. "Os diretores desses comitês têm a experiência, o tempo e o incentivo para entender plenamente as questões da companhia", diz ele.

Jeffrey Immelt, que presidiu a General Electric durante uma queda de cerca de três quartos dos preços das ações da empresa, após ter substituído Welch em 2001, e que ontem presenciou a remoção da sua classificação "A-triplo" pelo Standard & Poor's, recentemente lamentou: "Na década de 1990, qualquer um era capaz de administrar um negócio. Até um cachorro conseguia gerenciar uma empresa".

Infelizmente para Immelt e seus contemporâneos, não estamos mais na década de 1990, e tampouco nos vários anos que a ela se seguiram. À medida que estruturas empresariais que eram tidas como indestrutíveis desmoronarem no decorrer da crise, o setor corporativo terá que abrir mão de muito mais do que de poltronas de primeira classe nos aviões.

Justin Baer contribuiu para esta matéria.

Tradução: UOL

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