Brasileiros e canadenses não se entendem na Vale Inco

Bernard Simon
Em Toronto

Jonathan Wheatley<br>Em São Paulo

  • 05.09.2006 - AP

    Minério é retirado de mina da Inco, no Canadá; relação entre brasileiros e canadense não é boa

    Minério é retirado de mina da Inco, no Canadá; relação entre brasileiros e canadense não é boa

No final de 2006, apenas poucas semanas após a Vale, grupo de mineração brasileiro, comprar a Inco, mineradora de níquel canadense, por US$ 17,6 bilhões (cerca de R$ 31 bilhões), uma reunião entre executivos das duas empresas sugeriu um futuro difícil.

De acordo com um antigo executivo da Inco, a sessão terminou abruptamente quando um dos brasileiros perdeu a paciência. “Se vocês são tão espertos, como não foram vocês tomaram a gente?”, esbravejou.

Pior foi o que se seguiu. Uma sucessão de altos funcionários canadenses assim como importantes engenheiros e membros das operações deixaram a empresa. Outro ex-executivo da Inco diz que, dos 29 colegas que tomaram parte da sessão de estratégia gerencial no início de 2007, apenas seis permanecem.

As tensões chegaram ao ápice em julho do ano passado quando mais de 3.100 membros do sindicato United Steelworkers entraram de greve nas operações da Inco em Sudbury, Ontário, e em uma refinaria próxima às cataratas de Niágara.

Ainda estão parados. As negociações para fechar um acordo foram suspensas no início desta semana com o sindicato rejeitando uma nova oferta da Vale, alegando que “era menos do que as expectativas dos membros”.

A aquisição da empresa canadense, que o novo dono chamou de Vale Inco, fez da Vale, cujo principal setor é o minério de ferro, o segundo maior grupo de mineração em capitalização de mercado.

A questão agora é se a revolta na operação canadense pode ser um sinal das coisas que acontecerão em outras partes do mundo, na medida em que empresas brasileiras cada vez mais se exercitam no exterior. Grupos como a metalúrgica Gerdau e a fabricante de ônibus Marcopolo estavam ativamente fazendo aquisições no exterior antes da crise global e, se a recuperação continuar, devem prosseguir. A experiência da Vale revela o tipo de desafios que poderão enfrentar.

“Somos a cultura do ‘por quê?’”, diz um ex-executivo da Inco, referindo-se à constante troca de idéias e tomada de decisão descentralizada que era estimulada pela administração canadense. Por outro lado, diz ele, “os brasileiros são: ‘Eu disse a você para fazer isso. Agora faça.’” (Os ex-executivos da Inco que conversaram com o “Financial Times” pediram para não ser identificados.)

Ao mesmo tempo, os brasileiros encontraram mais resistência do que esperado.

Francisco Alves, editor da revista Brasil Mineral, que cobre o setor de mineração, argumenta que as empresas canadenses estavam mais acostumadas a tomar operações de mineração latino-americanas do que o contrário. “O Brasil ainda era visto como país colonial subdesenvolvido, então aceitar a aquisição não foi natural”, diz ele.

Mesmo sem a divisão norte-sul, contudo, a Vale provavelmente teria tido dificuldades em colocar seu selo na nova aquisição.

O minério de ferro e o níquel têm pouco em comum, além de serem ambos metais muito usados. O primeiro é uma commodity básica, explorada em grande escala, em uma operação relativamente simples, e tipicamente vendido sob contratos de preço fixo. O níquel, importante ingrediente do aço inoxidável, é um negócio mais complexo, envolvendo mineração subterrânea, movimentos de preço diários e pesquisa cara em novas aplicações.

Sugerindo o desdém que os canadenses sentiam em relação aos seus novos chefes, um dos ex-funcionários da Inco disse que “administrar uma mina de ferro é como tirar um diploma de segundo grau. O níquel é um doutorado.”

Ainda assim, a Inco, fundada há quase um século, tinha fama de ser uma empresa sonolenta operando bem abaixo de seu potencial. De acordo com David Robinson, professor de economia da Universidade de Sudbury: “A administração não conseguia tirar o melhor dos trabalhadores.”

A empresa e o sindicato “estabeleceram um modus operandi no passado no qual nenhum lado jogava duro. Esse é o jeito canadense.”

Por outro lado, Rober Agnelli, diretor da Vale, descreve seu grupo como uma “empresa com atitude”, e diz: “Não pode ser fácil ter-me como chefe”.

Agnelli prontamente admite ser um administrador exigente. “Se as pessoas não tiverem paixão, sonhos, desafios e saúde, é difícil para elas trabalhar comigo”, diz ele. “A velocidade, para mim, é tudo –na tomada de decisão, na execução, na reação, é o diferencial mais importante... eu sempre digo, tomem uma decisão, porque se ninguém tomar, eu tomo.”

A Inco foi a primeira importante aquisição da Vale fora do Brasil e Agnelli diz que as dificuldades são “especificamente em Sudbury, com o sindicato”.

“É tudo uma questão de pontos de vista e princípios diferentes”, diz ele. “Entendemos que alguns princípios têm que ser respeitados, tais como a meritocracia, a primazia dos resultados e assim por diante. Então há um debate, um confronto de opiniões com o sindicato, e estamos confiantes em nossa posição”.

A experiência da Vale está em forte contraste com a aquisição quase simultânea de outra grande mineradora de níquel canadense, a Falconbridge, pela Xstrata, grupo de mineração anglo-suíço.

O acordo com a Xstrata foi tranquilo. Todos dizem que foi planejado cuidadosamente, com a equipe da Falconbridge recebendo um papel maior nas decisões sobre mudanças. E, em contraste com a briga na Vale Inco, a Xstrata recentemente assinou um novo contrato com seus próprios trabalhadores em Sudbury, representados pelo Canadian
Auto Workers (que também tem uma fama mais pragmática que o United Steelworkers).

A principal questão na greve da Vale Inco é um bônus associado ao preço do níquel que o sindicato aceitou durante os anos 80 em troca de aumentos salariais anuais. O acordo, contudo, não previa o salto nos preços das commodities que tirou o níquel de sua faixa tradicional de US$ 4.000 a US$ 7.000 (de R$ 7.000 a R$12.500) por tonelada para um pico de US$ 54.000 (cerca de R$ 95.000)em 2007. Agora está sendo comercializado em torno de US$ 21.000 (cerca de R$ 37.000) por tonelada.

“As pessoas estavam indo para casa com bônus do tamanho dos salários dos outros”, diz o professor Robinson, acrescentando que o sindicato poderia ter tido um apoio mais amplo da comunidade no impasse se seus membros tivessem compartilhado mais de sua riqueza com as obras de caridade locais e outras causas.

A Vale sustenta que as operações canadenses perderam sua competitividade contra produtores de níquel em outras partes do mundo, em grande parte em países em desenvolvimento de salários baixos. Ela quer aumentar o piso no qual os trabalhadores em Sudbury passam a receber o bônus do níquel e converter o plano de pensão da Inco de um benefício definido para um modelo de contribuição definido.

De acordo com Agnelli: “Nossa opinião é que o preço não está relacionado aos resultados dos nossos trabalhadores. O preço do níquel pode ser mais baixo, e seus esforços muito maiores.”

As emoções correram soltas dos dois lados. A Vale entrou com uma ação legal contra o sindicato, acusando seus membros de vandalismo, assaltos premeditados e ameaças de morte.

O sindicato está igualmente rancoroso. “A comunidade está entendendo que tipo de empresa nosso governo federal permitiu que comprasse nossos recursos minerais e nossa riqueza”, o presidente do sindicato Leo Gerard escreveu no jornal local Sudbury Star, no mês passado.

A Vale aumentou ainda mais a ira do sindicato empregando trabalhadores substitutos não sindicalizados.

De acordo com Alves, a aquisição no Canadá também criou problemas para a Vale perto de casa. “O sindicato veio se reunir com sindicatos no Brasil e causou muitos problemas quando os brasileiros subitamente quiseram ganhar tanto quanto os canadenses”, diz ele.

A quebra nas negociações desta semana aconteceu quando muitos pensavam que os dois lados estavam perto de fechar um acordo. Poucos agora dão palpites de como vai terminar a disputa, mas a Vale parece ter aprendido algumas lições de sua experiência canadense. Murilo Ferreira, primeiro brasileiro a cair de pára-quedas em Toronto para chefiar a Vale Inco falava um inglês hesitante e era conhecido mais por seus talentos técnicos do que de liderança. Foi substituído no ano passado por Tito Martins, um executivo mais afável com maior habilidade de comunicar as preocupações do Rio de Janeiro para Toronto e vice-versa.

“É uma questão de culturas que têm que se ajustar”, diz Agnelli. “Vamos alcançar um bom acordo. A Inco é... inovadora, seus empregados são altamente qualificados; temos respeito por eles e queremos que estejam conosco.”

Tradutor: Deborah Weinberg

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