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Freakonomics: o efeito "Menino do Futebol"

Stephen J. Dubner e Steven D. Levitt

O momento de epifania de Brian Mullaney ocorreu em 1994, no Vietnã. Ele viajava como membro do conselho da Operação Sorriso, uma organização beneficente que faz cirurgias de correção de lábio leporino em crianças pobres de todo o mundo. Devido ao fato da organização ter de enviar médicos e equipamentos cirúrgicos por avião desde os Estados Unidos, seu tempo e capacidade de atendimento em cada local era limitado. "Em cada missão, 500 ou 600 crianças apareciam implorando por tratamento", lembra Mullaney, "mas só conseguíamos atender 150". Num pequeno vilarejo vietnamita próximo à fronteira com a China, havia um menino que todos os dias jogava futebol com os voluntários; eles começaram a chamá-lo de Menino do Futebol. Quando a missão terminou e Mullaney e os outros foram embora, ele viu o Menino do Futebol correndo atrás do ônibus do grupo, ainda com o lábio leporino. "Ficamos chocados - como foi que ele ficou sem a cirurgia?" Foi quando Mullaney percebeu que organizações como a Operação Sorriso precisavam urgentemente de um novo modelo de administração - ou, na realidade, de qualquer modelo de administração - e então começou a inventar um. A epifania de Rafe Furst ocorreu um ano mais tarde, quando ele participava de uma conferência a portas fechadas em Grand Rapids, Michigan, que contava com alguns dos mais proeminentes pesquisadores de câncer dos Estados Unidos. Furst não é o tipo de pessoa que se espera encontrar numa conferência como essa. Ele é mais conhecido por sua atividade de apostador profissional, membro de um grupo notório e inteligente de jogadores de pôquer conhecido como os "Tiltboys". Ele estudou sistemas simbólicos e graduou-se em ciências da computação, ambos em Stanford, e em 1999 conseguiu uma pequena fortuna ao vender uma companhia de promoções online que havia ajudado a fundar. (Uma revelação: Furst é nosso amigo e nós dois investimos em uma companhia que ele montou recentemente, cuja missão não está relacionada com essa matéria.) Furst e outros Tiltboys passaram a doar uma parte de seus ganhos com o pôquer para a Fundação de Prevenção ao Câncer, e em 2004 ele foi convidado a se juntar ao conselho da entidade. Furst viu a conferência de Grand Rapids como uma forma de aprender mais sobre o câncer e sobre como a doença está sendo combatida. Mas, em vez de aprender, concluiu: "Caí na toca do coelho. Vi que havia alguma coisa errada acontecendo ali. O sistema simplesmente não foi criado para resolver o problema." A comunidade de pesquisa do câncer, segundo ele, é composta por incontáveis indivíduos bem intencionados que, coletivamente, transformam-se num ninho de interesses competitivos e motivações desalinhadas, onde os dólares de financiamento e mesmo as informações são mantidos em sigilo. Em conseqüência, Furst também concebeu um novo modelo de negócio beneficente. Sua idéia é mais do que uma mescla entre duas velhas motivações humanas: o prêmio e o lucro. Inspirado pelo patrocínio da Fundação X Price às inovações no campo das viagens espaciais e outros setores, Furst quer estabelecer um prêmio alto, de cerca de US$ 10 bilhões, para o grupo ou os grupos de pesquisadores que descobrirem uma "cura" para o câncer, conforme definiu o comitê do prêmio. E de onde virão os US$ 10 bilhões? "Não quero o Bill Gates", diz Furst. "Quero aquele milionário médio que mora virando a esquina e quer fazer a diferença." Furst acredita que o cenário hoje está cheio de potenciais filantropos, na maioria jovens, que gostariam que as organizações beneficentes agissem mais conforme as regras do mundo dos negócios em que eles vivem. Isso significa estabelecer incentivos reais e poderosos. Pesquisadores do câncer certamente seriam incentivados pelo prêmio de US$ 10 bilhões. Mas como incentivar os doadores? Furst ofereceria uma anuidade, similar à anuidade paga aos consórcios beneficentes. O doador de um consórcio como esses dá seu dinheiro ou propriedade para a organização e em troca recebe uma anuidade proporcional ao valor da doação até o fim da vida. "é uma boa idéia", diz Furst. "Mas pensei: como podemos fazer para que você não tenha que morrer?" Um doador inicial do que poderia ser chamado de Fundo de Anuidade para a Cura do Câncer receberia até 15% de retorno sobre o valor da doação até que os US$ 10 bilhões fossem financiados completamente; depois disso, ele receberia um retorno de 5%. (Isso dependeria, é claro, da capacidade do fundo de gerar esse retorno; Furst está confiante de que alguns amigos seus que trabalham com fundos hedge poderiam fazer isso acontecer.) A anuidade deixaria de ser paga apenas quando o objetivo - a cura do câncer - fosse atingida e o prêmio fosse entregue aos vencedores. O grande insight de Furst pode significar que, para muita gente, o ato de altruísmo não é tão puro quanto parece. Nesse caso, qualquer sofrimento que um doador possa sentir ao doar é contrabalanceado pelo prazer de também receber algo em troca. Por enquanto, a idéia de Furst ainda está em fase de planejamento. Enquanto isso, o projeto de Brian Mullaney já rendeu mais frutos. O incidente no Vietnã com o Menino do Futebol fez com que ele percebesse que as deformidades de lábio leporino "não são um problema médico; e sim um problema econômico." Como um filantropo, oferecer cirurgia para apenas uma parte das crianças que a necessitavam o deixava profundamente desapontado. Como um homem de negócios - na época ele administrava uma agência de publicidade - isso o deixava estarrecido. "Que tipo de empresa se recusa a atender 80% de seus clientes?" Mullaney ajudou a conceber um novo plano. Em vez de usar os milhões conseguidos com muita dificuldade pela Operação Sorriso para enviar médicos e equipamentos por todo o mundo para realizarem poucas cirurgias, que tal se em vez disso o dinheiro fosse usado para treinar e equipar os médicos locais para realizarem a cirurgia durante todo o ano? Mullaney percebeu que o custo por cirurgia cairia pelo menos 75%, e não viu nenhuma razão para experimentar. No entanto, a liderança da Operação Sorriso via as coisas de forma diferente, então Mullaney e alguns outros deixaram a organização e fundaram um grupo rival, o Smile Train. Ao longo do caminho, Mullaney saiu do ramo de publicidade e se tornou o novo presidente da organização. O Smile Train funciona como uma organização beneficente porque é administrada como se fosse um negócio. Fazer uma cirurgia de lábio leporino ou palato é um procedimento relativamente barato com um retorno desproporcionalmente grande: as crianças com essa condição em muitos países são segregadas e têm dificuldades ao freqüentar a escola, conseguir um emprego e se casarem, e a cirurgia reverte todas essas desvantagens. De fato, quando negocia com algum governo relutante, Mullaney se refere às crianças com lábio leporino como "capital não utilizado" que em breve pode retornar à economia corrente. Ele luta contra os incentivos ruins com outros melhores: quando o Smile Train foi informado de que as parteiras de Chennai, na índia, eram pagas para sufocar as meninas que nasciam com lábio leporino, Mullaney começou a oferecer a elas nada mais do que US$ 10 por cada garota que elas em vez disso levassem a um hospital para fazer a cirurgia. O Smile Train também investe em tecnologia para criar eficiência em cada aspecto de seu negócio, desde o levantamento de fundos até o monitoramento do resultado das operações. Eles desenvolveram um software para treinamento em cirurgia que ajuda a educar médicos em todo o mundo. Também há medidas de controle de qualidade de alta tecnologia: usando imagem digital, um especialista em cirurgia de lábio leporino do Texas avalia uma amostra randômica de operações feitas por médicos do Smile Train em todo o mundo, para saber se os médicos de Uganda ou da China, por exemplo, precisam de mais treinamento. Essas são as inovações que devem fazer do Smile Train uma das organizações beneficentes mais produtivas do mundo, no que se refere ao seu custo-benefício. Durante os últimos oito anos, a Smile Train fez mais de 280 mil cirurgias em 74 dos países mais pobres do mundo, e levantou US$ 84 milhões no ano passado, isso empregando uma equipe mundial de apenas 30 pessoas. Mullaney estima que o Smile Train está próximo de atingir uma virada histórica: vai realizar mais operações por ano do que o número de crianças que nascem nos países em desenvolvimento com essa deformidade no mesmo período. Isso significa que a Smile Train pode estar no caminho de tirar a si mesma do negócio. "Isso", diz Mullaney, "seria um sonho." Eloise De Vylder

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