Magnata indiano do setor farmacêutico quer investir na área de saúde

Wayne Arnold

Em Cingapura

Isso ajuda a explicar por que neste ano Malvinder Singh deixou a sua casa em Nova Déli e mudou-se para Cingapura. Tendo ganhado uma fortuna em 2008 com a venda da Ranbaxy Laboratories, a gigante do setor farmacêutico construída pela sua família, Singh, 37, está agora procurando expandir uma outra companhia da família, a Fortis Healthcare, que é uma rede de hospitais do subcontinente indiano, para transformá-la em uma rede panasiática de serviços de saúde.

“Existe uma enorme oportunidade para crescimento no sistema de saúde da Ásia”, disse em uma recente entrevista Singh, que é o presidente da Fortis. “Nós gostaríamos de participar de diversos mercados que necessitam de investimentos”.

Fortis sofreu uma grande derrota em julho quando tentou adquirir a Parkway Holdings, uma operadora de hospitais regionais com sede em Cingapura, que acabou sendo comprada pelo fundo de riqueza soberana da Malásia. Mas Singh, um vegetariano abstêmio que é formado em administração de empresas pela Universidade Duke, na Carolina do Norte, disse que não vai recuar.

Tendo gastado mais de US$ 1 bilhão (R$ 1,76 bilhão) nos últimos dois anos com a compra de ativos na área de saúde e outros setores em todo o mundo, ele afirma que já está procurando novos alvos.

Muita gente poderia perguntar por que ele está se dando a esse trabalho: com uma população de mais de 1,1 bilhão de habitantes, em sua maioria sem acesso ao sistema formal de saúde, a Índia se constitui em um dos mercados de serviços de saúde de maior crescimento em todo o mundo. E os custos relativamente baixos do país estão atraindo cada vez mais pacientes do exterior – os chamados “turistas da saúde”.
“Existem muitas oportunidades para este negócio com os pacientes que migram de outros países para a Índia em busca de tratamento”, diz Ranjit Kapadia, analista do HDFC Securities, em Bombaim.

Mas Singh está em busca de muito mais: não apenas uma fatia dos 1,3 bilhão de habitantes da China e dos 227 milhões da Indonésia, mas também da classe emergente de turistas da saúde asiáticos afluentes, muitos dos quais viajam para Cingapura em busca de serviços de saúde particulares de qualidade. Além do mais, com a construção de uma rede regional de hospitais, ele espera proporcionar melhores serviços de saúde às regiões mais pobres da Índia.

“O desafio para o país e para nós, como fornecedores de serviços de saúde, é determinar como se pode construir um modelo no qual seja possível criar infraestura e investimentos nestes serviços e torná-los mais acessíveis à população”, afirma Singh, um sikh bem vestido que usa o tradicional turbante da sua religião e um terno de corte ocidental.

Muita gente na Índia ainda se pergunta por que Singh e o seu irmão mais novo, Shivinder, decidiram vender a companhia farmacêutica da família.
Dois dos tios-avós de Singh, Ranbir e Gurbax Singh, fundaram a Ranbaxy em 1937, como uma empresa distribuidora da companhia farmacêutica japonesa Shionogi. Quando os irmãos enfrentaram problemas financeiros, eles recorreram ao avô de Singh para obterem um empréstimo. Em 1952, quando não puderam saldar a dívida, eles tornaram o avô de Singh sócio da empresa.

O pai de Malvinder, Parvinder, retornou dos Estados Unidos para a Índia em 1967, com um mestrado em farmácia pela Universidade do Estado de Washington e um doutorado pela Universidade de Michigan, e foi trabalhar na Ranbaxy. Ele acabou assumindo o controle sobre a companhia e transformando-a de distribuidora em fabricante de medicamentos genéricos.

Quando Parvinder Singh morreu, em 1999, os seus dois filhos herdaram os seus 33,5% de ações da Ranbaxy. Singh ascendeu na diretoria da companhia em 2003, e em 2006 ele tornou-se diretor de administração e diretor-executivo.

Juntamente com uma outra companhia farmacêutica indiana, a Dr. Reddy’s Laboratories, a Ranbaxy passou a ser conhecida mundialmente por quebrar as patentes das grandes companhias farmacêuticas em batalhas judicias e, a seguir, produzir versões baratas dos produtos mais vendidos destas empresas.

Entretanto, em meados da década, a concorrência com outras empresas fabricantes de medicamentos genéricos baratos passou a ser tão pesada para as companhias de genéricos quanto para as grandes indústrias farmacêuticas tradicionais. Em 2005, os lucros da Ranbaxy sofreram uma redução de dois terços e as suas ações caíram pela metade.

Assim, em 2008, os irmãos Singh procuraram uma solução vendendo a Ranbaxy à fabricante japonesa de remédios Daiichi Sankyo. Para a Daiichi Sankyo, a Ranbaxy proporcionou baixos custos de fabricação e acesso a 60 novos mercados, incluindo alguns países emergentes estratégicos como a Índia, o que compensou as quedas das vendas no Japão. “Nós tínhamos aquilo que eles queriam”, explica Singh.

A venda da companhia para os japoneses rendeu aos irmãos Singh US$ 2,3 bilhões (R$ 4,1 bilhões), fazendo com que eles passassem a ocupar o 13º lugar na lista dos indianos mais ricos publicada pela revista “Forbes”. Singh manteve o seu cargo na direção da companhia.
Porém, em setembro de 2008, a Administração de Alimentos e Remédios dos Estados Unidos (FDA, na sigla em inglês) proibiu a comercialização de 30 medicamentos da Ranbaxy fabricados em duas das unidades de produção da companhia na Índia, alegando que eles apresentavam problemas de fabricação que haviam sido descobertos no início daquele ano.

As ações da Ranbaxy sofreram uma queda de mais de 60%, e, em maio, a companhia retirou Singh do cargo de diretor executivo, pagando a ele uma indenização de 480 milhões de rupias, ou US$ 9,6 milhões (R$ 17 milhões).

Singh recusa-se a discutir o caso envolvendo a FDA ou a sua saída da Ranbaxy. “Depois que eu deixei a Ranbaxy, não falei mais sobre o que eles estão fazendo ou fizeram”, declarou Singh. No entanto, ele observa que a situação da companhia e as suas ações passaram por uma recuperação.

Singh focou-se em outra companhia da sua família, a Fortis Healthcare. Fundada em 1996 e batizada com o nome grego para designar força, a Fortis, que começou com um único hospital no noroeste da Índia, cresceu e transformou-se em uma rede de 48 hospitais e clínicas.
No ano passado, o mercado indiano do setor de saúde tinha um valor estimado em US$ 38 bilhões (R$ 67 bilhões), e, como a população crescente do país está cada vez mais afluente, uma quantidade cada vez maior de indianos está sofrendo de doenças provocadas pelo estilo de vida que são comuns nos países desenvolvidos. Por exemplo, a Índia já registra o maior número de diabéticos do mundo depois da China, mas os indianos ainda gastam apenas US$ 55 (R$ 97) por ano com saúde.

“Há uma lacuna enorme na Índia”, diz Singh. “O mercado de saúde na Índia é muito fragmentado. O processo de formação de corporações no sistema de saúde do país está apenas começando”. Embora 70% dos hospitais do país sejam estatais, os hospitais particulares tratam 70% de todos os pacientes, diz Singh. E estes hospitais particulares são em sua maioria pequenos, com menos de 30 leitos, proporcionando uma grande oportunidade para que grandes operadoras como a Fortis utilizem uma economia de grande escala para baixar os preços e aumentar os lucros. Com a introdução de métodos de tratamento avançados, a Fortis também deseja reduzir o tempo médio de internação de cada paciente, permitindo que haja um aumento do volume de atendimento.

Para usufruir das vantagens advindas do tamanho empresarial, a Fortis passou a expandir o seu patrimônio, tendo adquirido três redes de hospitais na Índia de 2005 a 2009. Atualmente a companhia possui mais de dez hospitais em fase de construção.
Em março deste ano, a Fortis deu um salto para o exterior, adquirindo 24% das ações da Parkway da firma de TPG por US$ 685,3 milhões (R$ 1,2 bilhão). Com hospitais na Malásia, na China e na Índia, a Parkway possibilitou que a Fortis fosse capaz de atuar em toda a Ásia. A rede é também popular junto aos turistas da saúde: um terço dos seus pacientes em Cingapura vem do exterior, especialmente da Indonésia.

Alguns analistas manifestam dúvidas quanto à possibilidade de a Fortis vir a se beneficiar de uma rede pan-nacional: ao contrário de gerentes e engenheiros que seguem os investimentos em fábricas no exterior, médicos e enfermeiras frequentemente não são capazes de trabalhar em países nos quais não são licenciados. “Eu não sei quem pode acrescentar mais valor a quem”, diz Lynette Tan, uma analista da corretora financeira cingapuriana DMG & Partners, referindo-se ao vínculo entre a Fortis e a Parkway.

Mas Kapadia, do HDFC, diz que as economias de grande escala não são derivadas de funcionários, mas sim das aquisições. Com mais hospitais, a Fortis poderá reduzir os preços dos medicamentos, materiais e equipamentos, diz Kapadia, acrescentando: “Um hospital não se constitui apenas dos seus médicos”. Portanto, o fracasso da tentativa de adquirir o restante da Parkway foi um grande golpe para a estratégia da Fortis. O fundo de investimento malaio Khazanah Nasional Berhad adquiriu a Parkway com uma oferta apenas 4% maior do que a da Fortis. “Nós não estávamos dispostos a entrar em uma guerra de ofertas”, explica Singh.

Ainda assim a Fortis obteve um lucro de 116,7 milhões de dólares cingapurianos, ou cerca de US$ 86 milhões (R$ 152 milhões), com a venda das suas ações da Parkway para a Khazanah. O problema agora para a Fortis é que existem poucos protagonistas pan-asiáticos tão grandes quanto a Parkway para que ela possa comprá-los. “Não existe nenhum candidato muito óbvio para uma aquisição”, diz Anni Kum, uma analista da Kim Eng Securities, em Cingapura.

Como resultado, diz Singh, a Fortis está cogitando agora a alternativa de entrar no setor de gerenciamento de hospitais.
“Uma aquisição pode ser uma forma certa de começarmos”, diz ele. “Mas isso não significa que essa seja a única forma”.
 

UOL Cursos Online

Todos os cursos