UOL Notícias Internacional
 

02/05/2005

Por trás do êxodo de mulheres executivas - a falta de estímulo

The New York Times
Claudia H. Deutsch
Existem mais mulheres em cargos de gerência ou sócias em empresas de
serviços. A maior parte das empresas, portanto, criou políticas para
ajudá-las a equilibrarem as demandas do trabalho e da família.

Mesmo assim, três décadas depois que uma mulher se tornou diretora executiva de uma empresa da Fortune 500, menos de 2% das maiores corporações do país são dirigidas por mulheres. Os recrutadores e conselhos corporativos podem ser desculpados por se perguntarem por quê.

A resposta, os especialistas começam a concluir, tem menos a ver com
discriminação ou com pressões em casa do que com a frustração e a monotonia do trabalho. "Os homens trincam os dentes e agüentam tudo, enquanto as mulheres dizem: 'É só isso? Quero mais!'" disse Mabel M. Miguel, professora de administração da Faculdade de Negócios Kenan-Flager, da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill.

Deborah Merrill-Sands, diretora da Faculdade de Administração Simmons, disse que apesar dos anos de trabalho nesse sentido, "a maioria das corporações não têm noção de como reter as mulheres de alto potencial".

As grandes empresas estão começando a reagir. Indústrias como a General
Electric, Procter & Gamble e IBM, assim como sociedades como Booz Allen
Hamilton, Ernst & Young e Deloitte & Touche criaram programas para manter
suas funcionárias.

Os resultados estão começando a surgir. Mulheres que deixaram empregos pouco desafiadores intelectualmente estão reaparecendo em companhias que o fazem.

Considere Zara F. Larsen, 48, que aprendeu há muito tempo usar e-mail,
teleconferência e outros instrumentos para cumprir responsabilidades da
família e do trabalho. Ela passou por quatro importantes cargos em 10 anos na United Tchnologies. No ano passado, sentindo que sua carreira atingira um platô, demitiu-se para fazer um doutorado em administração. "Não estava mais recebendo o estímulo intelectual que precisava", disse ela.

Uma oferta "irresistível", da Raytheon Missile Systems, a atraiu de volta ao trabalho corporativo: a empresa permitiu que continuasse o curso e também pediu que fosse diretora de eficiência da empresa, responsável por cortar custos, agilizar processos e mudar a cultura interna.

Essa história não deve surpreender os executivos. Há uma década, a Procter & Gamble, aflita com a perda de funcionárias, perguntou suas ex-funcionárias de alto desempenho porque quiseram partir.

A resposta foi que não se sentiam valorizadas. "Muitas disseram que não
sabiam que sua partida tinha sido lamentada até serem contatadas pela
pesquisa", disse Jeannie Tharrington, porta-voz da empresa.

A Deloitte também sofreu uma reprimenda quando entrevistou mulheres que
deixaram a firma nos anos 90. "Mais de 90% delas ainda estavam empregadas, mas não por nós. O resultado acabou com a idéia de que as mulheres largam o emprego para cuidar da família.", lembra-se Cathleen A. Benko, que dirige o setor de alta tecnologia da Deloitte e a Iniciativa para Retenção e Avanço das Mulheres.

Isso pode ser surpreendente para algumas pessoas, mas para não os
pesquisadores da Catalyst, empresa de consultoria sem fins lucrativos em
Wall Street, que estuda mulheres no trabalho. "Toda nossa pesquisa mostra
que as mulheres têm as mesmas ambições de chegar ao topo que os homens",
disse Ilene H. Lang, presidente da Catalyst.

Mas somente nos últimos poucos anos que empresas vêm agindo sobre esse dado. E sua capacidade de manter as mulheres no emprego vem aumentando. Alguns exemplos:

- A Procter vem dando cursos às mulheres sobre administração de tempo, em
parte para permitir que aquelas que têm compromissos com a família aceitem empregos de "linha" -que envolvem responsabilidade direta por ganho e perda. Ao permitir que as mulheres aceitem esses cargos de alta pressão voltados para a carreira, disse Tharrington, a Procter melhorou sua capacidade de retenção das mulheres em 25% nos últimos cinco anos e aumentou o número de funcionárias que passa de cargos de nível médio para cargos superiores.

- Na IBM, as mulheres hoje detêm 19% dos cargos executivos. Jeannette Horan, vice-presidente, acha que sabe por quê. Horan, 49, trabalhou em cincoempresas antes de cair na IBM, em 1998. Quando entrava em um emprego: "Ficava com uma coceira para melhorar minha capacidade, causar maior impacto e sempre tinha que mudar para outro lugar para isso", disse ela. Em seus sete anos de IBM, Horan teve três cargos -todos a seu pedido- e espera mudar novamente quando estiver pronta para um novo desafio.

- A GE, como muitas outras grandes empresas, tem redes de mulheres,
programas de treinamento e políticas para dar tempo com a família. Mas Susan P. Peters, vice-presidente de desenvolvimento executivo, diz que talvez a insistência da GE "que todo mundo tenha um trabalho dentro da sua capacidade em termos de quantidade e qualidade" seja responsável pelo fato de 15% de seus executivos serem mulheres, quando eram 9% em 1997.

Jeanne M. Rosário é um desses casos. Criando seus dois filhos, trabalhava em horários estranhos e até recusou uma grande promoção. No entanto, a GE nunca a colocou em uma posição de estagnação. "Eles me deram a quantidade de trabalho que eu conseguia fazer; sempre me deixavam dizer: 'Chega!'" disse ela. Rosário, 53, é vice-presidente de design comercial e serviços de engenharia da GE Transportation, a mulher de maior posição em tecnologia da GE.

De certa maneira, as empresas industriais têm tranqüilidade porque têm
diferentes caminhos para o topo, muitos das quais não requerem que o
funcionário esteja à disposição do consumidor a qualquer hora. Isso as torna mais capazes de fornecer flexibilidade de horário junto com um trabalho intelectual rigoroso.

Isso é mais difícil em firmas prestadoras de serviços onde quem não estiver disposto a trabalhar a qualquer hora -ou ir a qualquer lugar- que os clientes peçam nunca chegará a sócio. Poucas empresas estão mudando as regras para chegar a sociedade. Mas muitas estão flexibilizando o período de tempo para "crescer ou sair".

A Booz Allen Hamilton, por exemplo, introduziu uma política que permite que os funcionários em ascensão tirem folgas do trabalho com clientes sem
prejudicar suas carreiras ou terem que mudar para um serviço chato.
"Normalmente, você tem quatro anos para chegar a sócio, mas eles congelaram meu relógio", disse Ilona Steffen, 34, que tem dois filhos. Por enquanto, ela supervisiona os estudos de pesquisa de mercado, mas diz que espera voltar ao trabalho com os clientes - e sua progressão para a sociedade - emalguns anos.

A Ernst & Young mapeia cargos de alto perfil para ter certeza que as mulheres estão sendo incluídas. A empresa flexibilizou seus programas que obrigavam quem não subisse a sair.

Quando Alisa L. Kennedy ficou grávida de seu segundo filho, há seis anos,
ela pediu demissão da Ernst porque temia que suas responsabilidades em casa a fizessem sentir "inconseqüente" no trabalho, disse ela.

A Ernst chamou-a de volta com um projeto especial, que permitia que aumentasse sua carga de trabalho gradualmente. No ano passado, 22% dos novos sócios da Ernst eram mulheres. Kennedy era uma delas. "Talvez tenha levado um ano a mais para chegar à sociedade, mas e daí?" disse ela. "A Ernst me deixou tomar as rédeas de minha carreira."

Agora a Ernst quer que pessoas como Kennedy espalhem a mensagem. A empresa pediu às sócias que contem suas histórias em conferências de liderança e quer que suas funcionárias vejam os exemplos dos outros -inclusive homens - que trabalham em horários flexíveis. "Temos homens em altos cargos que dizem às suas equipes: 'Não vou estar aqui na segunda-feira à tarde, vou à escola do meu filho'", disse Wendy Hirschberg, líder de estratégia de sexo da firma. "Isso já diz às mulheres subindo que podem ter uma vida pessoal."

Quando deixadas à vontade, as mulheres encontram suas formas de equilibrar seu trabalho com a vida pessoal, particularmente quando seus clientes ou patrões estão fazendo o mesmo, dizem as mulheres de sucesso.

Benko, da Deloitte, lembra-se de uma semana quando seu marido estava fora da cidade e a filha de sua maior cliente estava em casa. "Levamos meus filhos e os dela para sua casa de campo" em Monterey, Califórnia, disse Benko, "e eles brincaram enquanto trabalhamos."

Frequentemente, nega-se às mulheres esse tipo de escolha. Muitas vezes os
homens pensam que estão agindo para o bem das mulheres quando as tolhem.
"Executivos que não dão um cliente de alta manutenção para uma mulher com
filhos acham que estão sendo compassivos, quando estão sendo paternalistas", disse Candida G. Brush, diretora do Conselho de Empresariado e Liderança das Mulheres na Universidade de Boston.

Ao ser mais flexível em sua forma de pensar, a Deloitte estreitou as
diferenças nos índices de retenção entre homens e mulheres que se tornam
sócios. Há uma década era de sete pontos percentuais; hoje é de um. "Levou um tempo para os homens pararem de dizer: 'Sally seria ótima para essa tarefa, mas ela tem crianças pequenas, seria coisa demais para ela'", disse Benko. "Finalmente, a Deloitte está deixando Sally decidir." Deborah Weinberg

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