UOL Notícias Internacional
 

18/06/2005

Chefes tiranos terminam em último nos negócios

The New York Times
Joseph Nocera

Em Nova York
Nos anos 80, a revista "Fortune" publicava uma lista chamada "Os chefes mais durões da América". Donald H. Rumsfeld [atual secretário de Defesa de Bush] entrou em tal lista em um ano (ele estava dirigindo a G.D. Searle).

Também estavam na lista lendários executivos ditadores como Robert Crandall da American Airlines ("tem um temperamento violento e xinga muito"), Frank Lorenzo da Texas Air ("ninguém confia nele dentro ou fora da organização") e Harry E. Figgie Jr., presidente da Figgie International ("realmente abusivo --o Steinbrenner da indústria).

O que é notável, quando você lê esta lista atualmente, é o quanto estes executivos-chefes [CEOs] se gabavam de seus estilos brutais. "Você não constrói uma empresa como esta com renda na roupa de baixo", disse Figgie em 1989.

O anúncio nesta semana de que Philip J. Purcell deixará seu posto como presidente e executivo-chefe da Morgan Stanley me fez lembrar de tal lista. Se a "Fortune" compilasse tais listas hoje, Purcell estaria quase em seu topo. Ele não gritava. (Ou melhor, ele não grita, já que ainda não deixou o cargo.) Nem é do tipo que dá soco na mesa.

Mas durante suas quase duas décadas dirigindo primeiro a Dean Witter e depois a Morgan Stanley, onde se tornou executivo-chefe quando as empresas se fundiram em 1997, ele era impiedoso, autocrático e distante.

Ele não tinha tolerância para dissensão ou mesmo discussão. Ele afastou fortes executivos e se cercou de homens e mulheres submissos. Ele exigia lealdade a ele em toda organização. Ele fazia jogos de poder. Ele tinha pouco contato com os funcionários comuns.

É uma surpresa o fato de ele ser odiado por muitos executivos, especialmente aqueles no lado da Morgan Stanley da divisão? Ou de terem finalmente se vingado?

Por grande parte da era do pós-guerra, você podia ser um executivo-chefe do tipo "do meu jeito ou caia fora" {my way or the highway] e sobreviver, até mesmo prosperar. Os funcionários se encolhiam ou pediam demissão, mas não se rebelavam. Os diretores eram passivos, assim como os acionistas. Revistas de negócios exaltavam você por ser "durão".

Não mais.

Hoje, disse Andrea Redmond, caçadora de executivos da Russell Reynolds Associates, executivos-chefes bem-sucedidos são "inclusivos, abertos e transparentes". Em resumo, ela disse, "eles têm a capacidade de fazer as pessoas confiarem neles".

Executivos-chefes que carecem de tais qualidades e que comandam pelo medo eventualmente serão rejeitados. Geralmente é necessário um evento precipitador --um erro estratégico, a queda no preço das ações, um indício de escândalo-- para criar as condições para tal derrubada.

Mas assim que surge a abertura, a organização tirará pleno proveito para se livrar do chefe de que não gosta.

Foi isto o que aconteceu há poucos meses com Carly Fiorina, a desprezada (e agora ex) executiva-chefe da Hewlett-Packard. Isso ajuda a explicar a queda do durão Richard A. Grasso, o ex-presidente da Bolsa de Valores de Nova York. E quando você pensa a respeito, foi isto o que aconteceu com Purcell.

As legiões de mãos da Morgan Stanley que deixaram a empresa durante o reinado de Purcell, incluindo os oito ex-executivos que lideraram a campanha pública de dois meses para derrubá-lo, não falarão publicamente sobre quanto o desprezavam.

Eles tendem a falar sobre a visão estratégica do futuro ex-chefe --emaranhando a franquia de banco de investimento da Morgan Stanley com a velha rede de corretoras da Dean Witter-- não estava funcionando, prejudicando a empresa e o preços de suas ações.

Mas você não precisa cavar muito fundo para perceber que a atual performance ruim da Morgan Stanley foi apenas uma desculpa. Invertendo a velha frase de "O Poderoso Chefão", isto não foi apenas negócios. Foi pessoal.

A raiva e ressentimento em relação a Purcell remonta praticamente ao momento em que ele se tornou o executivo-chefe da empresa combinada, um título que ele exigiu, e que os negociadores da Morgan Stanley, incluindo Richard B. Fisher, na época diretor-chefe, e John J. Mack, presidente, aceitaram em um esforço para fechar o negócio.

Fisher e Mack saíram com a certeza de que após quatro ou cinco anos, Purcell deixaria o cargo e permitiria que Mack assumisse.

Mas, é claro, isto nunca aconteceu. No quarto ano da fusão, Mack tinha sido praticamente congelado, e Purcell encheu a diretoria da Morgan Stanley de pessoas leais a ele.

Quando Mack apresentou sua renúncia em 2001, se queixando de que Purcell estava minando a pouca autoridade que ainda lhe restava, Purcell a aceitou rapidamente.

A mesma coisa aconteceu virtualmente a Robert G. Scott, o antigo executivo da Morgan Stanley que sucedeu Mack como presidente. Ele saiu em 2003, apenas para se unir à recente revolta contra Purcell.

Enquanto isso, Purcell deu as costas à cultura da Morgan Stanley de dar e receber e de desacordo construtivo. Sob Fisher, a Morgan Stanley era um lugar onde qualquer um podia entrar no escritório do chefe e discordar de sua decisão --e Fisher lhes dava ouvidos e às vezes até concordava.

Fisher, que morreu em dezembro passado, perambulava pelos corredores, conversando com os corretores, banqueiros de investimento e executivos de todos os escalões. Ele conversava com os clientes. Ele fazia as pessoas se sentirem bem consigo mesmas e com a firma. Neste sentido, ele era um protótipo do executivo-chefe moderno.

Purcell, por outro lado, permanecia fechado em seu escritório, traçando "estratégia". Ele raramente se encontrava com clientes, e quando o fazia, raramente mantinha uma conversa casual. Ele menosprezava os banqueiros de investimento. Os executivos descobriram que era inútil argumentar com Purcell sobre qualquer coisa --isto apenas o deixava louco e ele nem mesmo fingia estar escutando.

No final, à medida que altos executivos como Joseph Perella e Vikram Pandit --líderes reverenciados por suas tropas-- estavam indo embora em desaprovação, Purcell parecia ver suas partidas como uma oportunidade para distribuir cargos ainda maiores para pessoas leais a ele.

Até o final, você tinha a sensação de que Purcell se sentia seguro de que sobreviveria. Afinal, apenas o conselho poderia removê-lo, e ele estava repleto de pessoas de sua confiança. O fato de não ter sobrevivido talvez seja a evidência mais poderosa de quanto o mundo mudou.

"Este é um caso fascinante", disse Jay Lorch, um professor da Escola de Administração de Harvard. "Este era um conselho que estava tentando proteger o executivo-chefe e não conseguiu."

Diferente do passado, agora os acionistas --especialmente acionistas que comandam fundos hedge agressivos-- não são mais passivos, e mesmo diretores escolhidos a dedo pelo executivo-chefe sabem que precisam ser sensíveis às preocupações dos acionistas.

O que os rebeldes da Morgan Stanley fizeram de forma brilhante foi criar agitação suficiente entre os acionistas --e deixar claro que ela não iria passar-- até que o conselho agisse.

Sim, Purcell apresentou a decisão de se aposentar como sendo sua, mas ele realmente não tinha escolha. Lendo nas entrelinhas, fica óbvio que o conselho estava aliviadamente de acordo com sua decisão.

Há momentos em que um executivo-chefe apreciado, aquele que sabe como formar consenso e confiança, perde seu emprego quando sua estratégia não funciona ou o preço das ações despenca? É claro.

Mas ele tem uma chance muito maior de sobreviver porque acumulou uma reserva de boa vontade que pode explorar. Phil Purcell não dispunha de nenhuma. Foi isto o que o matou. Atualmente não são os sujeitos bonzinhos que terminam em último lugar. São os durões. Queda do CEO da Morgan Stanley indica fracasso do estilo ditatorial George El Khouri Andolfato

Siga UOL Notícias

Tempo

No Brasil
No exterior

Trânsito

Cotações

  • Dólar comercial

    16h59

    0,32
    3,157
    Outras moedas
  • Bovespa

    17h21

    0,56
    63.760,62
    Outras bolsas
  • Hospedagem: UOL Host