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09/01/2006

Há um futuro para a Ford?

The New York Times
Micheline Maynard

Em Dearborn, Michigan
Mark Fields não tem tempo a perder --e não tem tempo para se familiarizar com os funcionários da Ford Motor, onde é o novo presidente de suas operações americanas. É por isso que Fields, que recentemente voltou para a matriz da Ford aqui, em outubro, após três promoções que o levaram a Argentina, Japão e Inglaterra nos últimos oito anos, tem enviado e-mails "Querida Equipe" para os funcionários, traçando os passos que ele acha que a empresa precisa dar e servindo como anfitrião para webcasts internos.

Fabrizio Costantini/The New York Times 
O CEO Mark Fields ao lado do Ford Reflex, uma das apostas para reeerguer a montadora

Pegando dicas de livros de negócios que ele devora em leituras de fim de noite, Fields também tem escrito longas listas, que ele mantém em uma pasta que fica em uma estante atrás de sua mesa, sobre o que ele espera de sua equipe --e o que devem esperar dele.

Ele as exibiu na semana passada em sua primeira entrevista desde sua promoção; as listas cobrem assuntos como a forma como ele deseja realizar as reuniões (sem navegação secreta no BlackBerry, sem pessoas que se sentam distantes e não participam da tomada de decisão) e seus valores pessoais (sinceridade, humildade e senso de humor). Ele quer relatórios em papel branco e memorandos entregues antes das reuniões para que os executivos possam saber o que discutirão. E quer que os gerentes usem os alfinetes com a insígnia oval azul da Ford.

Tudo isto pode parecer como caprichos do mais recente executivo em uma empresa que já passou por todas as tendências administrativas que atingiram o mundo empresarial nos últimos 25 anos, incluindo os círculos de qualidade ao estilo japonês e equipes de desenvolvimento globais. Mas Fields tem um enorme desafio à frente --consertar a parte mais doente da Ford, suas amplas operações nos Estados Unidos, e não quer que os funcionários passem meses tentando descobrir como ele é.

As instruções detalhadas são necessárias para acelerar sua aclimatização, ele disse, porque "eles não podem ler minha mente". De fato. Mas ninguém pode interpretar erroneamente o desafio de Fields.

A dificuldade de seu desafio foi acentuada na semana passada, quando a Standard & Poor's rebaixou o rating de crédito da Ford em mais dois pontos, ainda mais profundamente no status de "junk", afastando ainda mais a empresa de obter o alto rating de investimento que costumava usar como ferramenta competitiva durante grande parte dos anos 80 e 90.

Após se reunirem com os executivos da Ford no mês passado para discutir os planos de recuperação que Fields está esboçando, os analistas da S&P's alertaram que a Ford também poderá se atolar no caso de um pedido de concordata da General Motors, que está lidando com seu próprio programa radical de reestruturação. A GM poderia reduzir seus custos trabalhistas e outros sob proteção legal, o que daria a ela uma vantagem.

Complicando ainda mais a tarefa de Fields está a força da Toyota, que deverá ultrapassar a GM neste ano como maior montadora do mundo e que a certa altura no ano passado chegou perto demais de ultrapassar a Ford e se tornar a segunda maior montadora no mercado americano.

Quando William Clay Ford Jr., o presidente e executivo-chefe da empresa, foi indagado sobre o que queria de Fields, ele respondeu sem rodeios: "Eu quero que ele mude as coisas por aqui".

Ganhos de curto prazo

Há apenas cinco anos, a conversa em Detroit era se a Ford conseguiria superar a GM. Agora a conversa é sobre qual das duas empresas está pior.

Fabrizio Costantini/The New York Times 
Com o novo Ford Reflex, empresa quer provar que sabe inovar em carros pequenos

Lidar atualmente com a GM é particularmente traiçoeiro para a Ford, que está cerca de um terço menor nos Estados Unidos. A GM provou novamente no verão passado que ainda está disposta a sacrificar uma performance de longo prazo por um ganho de curto prazo, oferecendo aos consumidores descontos profundos que normalmente reserva aos seus funcionários.

A Ford e a Chrysler foram forçadas a igualar as ofertas, o que fez as vendas decolarem. Mas as vendas despencaram praticamente no momento em que as ofertas acabaram, e o truque fez pouco para ajudar a GM ou a Ford a afastarem a ameaça representada pela Toyota. Em comparação, nos anos 80 a forma encontrada pela Ford para enfrentar a Toyota foi o lançamento o sedã Taurus, que inicialmente superou em vendas o Camry da Toyota.

"Parece que muitos obstáculos atingem uma empresa enfraquecida enquanto a concorrência passa de um ponto forte para outro", disse John Paul MacDuffie, um professor associado de administração da Escola Wharton da Universidade da Pensilvânia. Neste domingo (8/1), na North American International Auto Show em Detroit, Fields deu um grande passo para tentar reverter tal momento ao lançar a primeira onda de novos veículos da Ford que visam recuperar pelo menos parte de suas vendas perdidas.

Eles incluem um veículo crossover chamado Edge assim como o MKX, um substituto para o utilitário esporte Lincoln Aviator, e o Ford Reflex, um carro conceitual chamativo cujas linhas lançadas e portas que abrem para cima, articuladas para trás, visam mostrar que a Ford acredita que um automóvel pequeno ainda pode ser criativo.

O trabalho mais duro, mas igualmente crucial, ocorrerá mais adiante neste mês. Em 23 de janeiro, ele fornecerá os detalhes do "Way Forward" (caminho à frente), o nome que ele escolheu para seu plano de recuperação em uma de suas primeiras reuniões após sua chegada a Dearborn. O plano deverá incluir fechamento de fábricas, milhares de demissões, novas imagens de marca para as divisões Ford e Lincoln-Mercury, assim como um esforço renovado para enxugar a empresa, reduzindo despesas e eliminando funcionários de colarinho branco.

"Ele tem muita coisa para fazer", disse Ford na semana passada em uma entrevista por e-mail. "Mas eu acredito que ele pode fazê-las."

Os detalhes que os executivos da Ford compartilharam do plano não convenceram os analistas da S&P's, que anunciaram o rebaixamento do rating na quinta-feira passada, quase três semanas antes de a Ford apresentar oficialmente o programa.

Apesar de Scott Sprinzen, um analista veterano da S&P's, ter se recusado a discutir os detalhes do plano, ele disse que a Ford precisará compensar qualquer coisa que a GM faça enquanto trabalha em sua própria estratégia para sobrevivência. "A GM é um fator no mercado que a Ford precisa considerar ao estabelecer seu próprio plano de reestruturação: disse Sprinzen.

Os lucros sobem, então caem

Muitos dos elementos no "Way Forward" fizeram parte do último plano de recuperação da Ford, empregado em 2002, logo após Ford ter removido Jacques Nasser como executivo-chefe e assumido pessoalmente o cargo.

Naquela recuperação, Ford cortou bilhões de dólares em custos, fechou fábricas e retornou à lucratividade. Mas a participação de mercado da empresa nos Estados Unidos, que Nasser tinha elevado acima de 25%, continuava caindo enquanto a linha de utilitários esportivos que Nasser defendia perdia popularidade.

A Ford encerrou 2005 com 17,4% de participação no mercado americano, seu nível mais baixo desde o início dos anos 80. E pela primeira vez desde então, a Chevrolet superou a divisão Ford no ano passado como a marca mais vendida entre as empresas de Detroit. "De certa forma, a Ford nunca se recuperou dos infortúnios da era Nasser", disse MacDuffie.

Agora vem Fields, que deve a Nasser parte de sua reputação como artista de resgate, apesar de ser um executivo historicamente enviado para outro lugar antes que possa ver seus planos darem frutos. Fields, um ex-gerente da IBM cujo primeiro trabalho foi vender máquinas de escrever Selectric, estava comandando a operação da Ford na Argentina quando Nasser lhe telefonou em 1998 e o persuadiu a se transferir para o Japão para administrar a Mazda, da qual a Ford adquiriu controle administrativo.

Quatro anos depois, Fields estava prestes a lançar uma linha totalmente nova de veículos Mazda quando recebeu outro telefonema de Dearborn, desta vez pedindo para que se mudasse para a Inglaterra para dirigir o Premier Automotive Group, a coleção de marcas de luxo que inclui Volvo, Jaguar e Land Rover, que Nasser reuniu na esperança de expandir os lucros da Ford.

Fields ainda estava no meio de um esforço de recuperação na Jaguar, no ano passado, quando a Ford foi atingida por uma série de saídas de executivos, incluindo a de sete gerentes sênior que se aposentaram ou pediram demissão. Tal turbulência resultou em sua mais recente promoção, que lhe trouxe para a matriz da Ford pela primeira vez em mais de uma década.

Lá, a mulher que se tornou sua executiva Nº 2, Anne L. Stevens, a diretora-chefe de operações nas Américas, já ocupava o cargo. Treinada em manufatura, Stevens, que estava encarregada das operações da Ford no Canadá, México e América Latina antes de sua própria promoção no ano passado, nunca tinha trabalhado com Fields.

Mas eles compartilham duas coisas: um mentor em James J. Padilla, o presidente da Ford e diretor operacional chefe, que trabalhou com ambos em diferentes partes do mundo, e uma afeição pelo estilo Nova York.

Tanto Fields, que nasceu na seção Canarsie do Brooklyn e cresceu em Paramus, Nova Jersey, quanto Stevens, que nasceu na Pensilvânia mas que viveu em Manhattan e Hoboken, têm o mesmo modo que lhes permite ir direto ao ponto. Não é preciso nenhuma pasta preta aqui: a dupla pode se sentar, "falar depressa, tomar um drinque e falar de Nova York", disse Stevens.

Os executivos se tornaram vinculados de forma inseparável um do outro. Ford se refere a eles de uma só vez como "Mark-and-Anne" e chama seus talentos de "uma grande combinação".

Força de trabalho cética

Fields tem que trabalhar com uma força de trabalho reconhecidamente cética. Privativamente, os executivos da Ford disseram ter ficado alarmados quando a proposta que promoveria pequenos cortes na cobertura de saúde para os operários quase não foi aprovada, no final de dezembro, por membros do sindicato United Automobile Workers (UAW). Na semana passada, três sindicalistas disseram que exigirão uma recontagem, apesar da liderança da UAW ter dito que apóia os resultados.

Apesar de Fields não ter responsabilidade direta pelas relações sindicais, ele terá que desenvolver um relacionamento com os líderes sindicais, incluindo o presidente da UAW, Ron Gettelfinger, já que negociações de contrato ocorrerão em 2007.

É neste ponto que seu tempo no exterior é um revés, disse Brett D. Hozelton, um analista da KeyBanc Capital Markets e ex-analista financeiro para a Ford. "A UAW olhará para Mark e dirá: 'Mark, você é o especialista. Você pode ser até um cara legal. Mas francamente, como vou saber que, se você me disser que vai fechar esta fábrica, ela será a última?'" disse Hozelton.

Mas Fields disse que já teve experiência com sindicatos de outras partes do mundo e não considera negociar com a UAW uma perspectiva assustadora. Ele disse que já recebeu centenas de mensagens por e-mail de apoio aos seus esforços, apesar dos funcionários assalariados da Ford, que já sofreram uma redução no primeiro esforço de recuperação, também estarem vendo uma redução em seus benefícios.

Fields reconheceu que os negócios da Ford estão "sob estresse", mas tanto ele quanto Stevens expressaram determinação em restaurar a lucratividade da Ford. Há poucos detalhes, apesar de não faltar determinação. "Não existe a frase 'não vai dar'", disse Stevens de forma firme quando lhe foi questionado, na semana passada, se a dupla tinha um plano de apoio caso o "Way Forward" não dê resultados.

Fields pode aprender algo com a recuperação da Chrysler, que foi a única empresa de Detroit a aumentar suas vendas e participação de mercado no ano passado. Após duas ondas de demissões e programas de corte de custos nesta década, a recuperação da Chrysler embalou, em grande parte devido à força de um único carro: o chamativo sedã 300, que fez a empresa parecer interessante novamente.

"Há uma fórmula que pode ser muito, muito eficiente", disse Jeremy P. Anwyl, o executivo-chefe da Edmunds.com, um site que oferece orientação para compra de carros aos consumidores. "Você precisa decidir o que quer ser." Ele disse que a Ford tinha bons produtos, notadamente o sedã de porte médio Fusion, mas acrescentou que foram mal servidos por esforços de marketing que deixaram a desejar, que fracassaram em criar uma imagem clara para a empresa e seus produtos.

Em um discurso na semana passada, Fields prometeu que isto mudará. A Ford, ele disse, quer ser conhecida como "vermelha, branca e ousada", destacando sua herança americana e sua mais recente ênfase na inovação. Fields disse que a frase "não significa nos enrolarmos na bandeira americana". Mas a Ford, ele disse, não pode escapar do fato de Ford, Lincoln e Mercury serem marcas americanas --mesmo se a indústria na qual nasceram tenha mudado irreversivelmente.

Como Dieter Zetsche, o ex-executivo-chefe da Chrysler que assumiu recentemente o comando de sua matriz alemã, a DaimlerChrysler, Fields disse acreditar que os anos de domínio das Três Grandes acabaram --assim como as chances da Ford de reconquistar um quarto do mercado doméstico.

"Estes dias são passado", disse ele. "Nós temos que agir como uma empresa menor --não necessariamente ser uma empresa menor. Mas nós construímos uma burocracia de uma empresa que antes detinha 25% do mercado, mas não temos mais isto." Há apenas cinco anos, a conversa em Detroit era se a Ford conseguiria superar a General Motors. Agora a conversa é sobre qual das duas empresas está pior George El Khouri Andolfato

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