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05/02/2006

A grande idéia das montadoras: pensar pequeno

The New York Times
Micheline Maynard

em Dundee, Michigan
O escritor E.F. Schumacher ficaria orgulhoso. Em todo o mercado de automóveis dos EUA há uma percepção crescente de que pequeno é bonito.

As duas maiores empresas do setor, General Motors e Ford, não o dominam mais -- em lucros, vendas ou interesse do público. A atividade mais intensa hoje acontece entre as "outras quatro" empresas: a Chrysler, uma unidade da DaimlerChrysler da Alemanha, e as japonesas Toyota, Honda e Nissan.

The New York Times 
Carros pequenos e custos menores ajudaram Honda a tornar-se uma gigante automotiva
Enquanto a GM e a Ford cortam empregos, fecham fábricas e prometem mais uma vez lançar carros e caminhonetes que os americanos queiram comprar, suas rivais menores exibem sua melhor forma em todos os tempos. As Outras Quatro estão abrindo postos de trabalho e fábricas, enchendo os showrooms com novos modelos e, mais importante, ganhando bilhões de dólares em lucros que podem contribuir para mais crescimento.

Embora as Outras Quatro façam parte de grandes companhias globais, mantiveram seu tamanho, custos e revendas nos EUA relativamente pequenos e limitaram suas marcas e linhas, mesmo enquanto exploram novos nichos onde podem aumentar as vendas. Para elas, ser pequenas representa ser quase tão grandes quanto as duas gigantes de Detroit.

No ano passado, as quatro detiveram quase 42% do mercado americano de carros, enquanto a GM e a Ford ficaram com 43%. É um contraste marcante com 15 anos atrás, quando a GM e a Ford juntas superaram as Outras Quatro em vendas por dois a um.

"É bom ser pequeno, porque você pode agir depressa", disse Ron Pinelli, presidente da Autodata Corp., uma firma de estatísticas do setor em Woodcliff Lake, Nova Jersey. Ele disse que "toda a cultura da grande companhia é um peso" -- do qual a GM e a Ford prometem se livrar.

Para se inspirar, elas podem olhar para a Chrysler, que já esteve ao seu lado como uma das Três Grandes, mas está se afastando rapidamente da turma de Detroit. A Chrysler já começou a se livrar da mentalidade de grande companhia -- juntamente com 46 mil empregos nos últimos cinco anos. O último exemplo dessa diretriz de fazer mais com menos é uma fábrica aqui em Dundee, Michigan, a 96 quilômetros de Detroit, onde ela usa um pequeno número de trabalhadores para fabricar motores de quatro cilindros para seus carros pequenos.

A fábrica é dirigida pela Global Engine Manufacturing Alliance, sócia da Chrysler, da Mitsubishi do Japão e da Hyundai da Coréia do Sul. As empresas poderão dividir os 500 mil motores que a fábrica pode produzir ao ano, permitindo que invistam valores menores, supram suas necessidades de motores e desfrutem economias de escala que não poderiam alcançar individualmente.

Para chegar aí, as três negociaram uma carga trabalhista relativamente pequena com o sindicato United Automobile Workers (UAW): um contrato fino como um calendário de bolso, que não exige dezenas de empregos com definições estritas, como é comum em muitas fábricas de carros sindicalizadas, mas tem uma única categoria, chamada "membro de equipe", para trabalhadores remunerados por hora. Todo mundo aprende todos os serviços -- e o resultado é uma força de trabalho autopropulsora e flexível.

Os esforços da Chrysler, assim como dos demais membros das Outras Quatro, demonstram uma nova maneira de pensar em uma indústria que parecia paralisada por suas raízes gigantescas.

"O que vocês estão vendo é a globalização -- o processo da economia global", disse James E. Press, principal oficial operacional da Toyota Motor Sales e o mais graduado executivo da Toyota nos EUA.

A própria Toyota dá um passo importante esta semana, quando se aprofunda em um mercado há muito tempo dominado pelas Duas Grandes de Detroit. Seu Tundra, a ser lançado na quinta-feira na feira de automóveis de Chicago, é resultado de 14 anos de preparação para o mercado de grandes caminhonetes, que começou quando a Toyota lançou sua caminhonete menor T-100.

As grandes caminhonetes são o último segmento de mercado em que a Toyota não compete totalmente. E se a GM e a Ford não conseguirem conter a queda de sua participação no mercado, a grande caminhonete Toyota poderá empurrar as Outras Quatro para a frente delas, disse James P. Womack, fundador e presidente do Lean Enterprise Institute, uma organização de pesquisa e educação sem fins lucrativos que se concentra em políticas industriais.

Mas mesmo enquanto as Outras Quatro cresciam seus conjuntos de divisões continuaram pequenos, evitando a expansão de marcas que emperrou suas rivais. "A Toyota realmente acertou ao pensar que uma companhia de carros moderna só precisa de três marcas", disse Womack -- o mesmo número que na Chrysler. Honda e Nissan têm somente duas marcas cada.

Em comparação, a GM e a Ford "destruíram mais marcas valiosas do que quaisquer outras duas empresas na história", disse Womack. A GM teve de aposentar o venerável nome Oldsmobile depois de deixá-lo ficar terrivelmente antiquado, e tanto a GM quanto a Ford gastaram bilhões comprando marcas estrangeiras, como Saab e Jaguar, que não alcançaram suas expectativas. E agora que o declínio da participação de mercado das duas empresas está acelerando, ele disse, diversas marcas só dificultam aumentar as vendas, porque a mensagem fica muito diluída.

Mas o crescimento das Outras Quatro não é apenas uma questão de vender mais carros e caminhonetes. O segredo também está em sua maneira de abordar a fabricação.

A fábrica de motores em Dundee dirigida pela aliança e administrada pela Chrysler foi idéia do executivo-chefe da Chrysler, Thomas W. LaSorda, quando era diretor da divisão de motores e transmissões da Chrysler em 2001. Em uma visita de sondagem à Mitsubishi e à Hyundai, nas quais a DaimlerChrysler detinha participação financeira, ele soube que as duas empresas, assim como a Chrysler, tinham planos para desenvolver pequenos motores; LaSorda sugeriu que unissem seus recursos. Isso resultou na fábrica de US$ 803 milhões em Dundee, que abriu no ano passado.

A primeira coisa que o visitante nota na fábrica é que é limpa como um hospital, nada parecida com as antigas fábricas de motores cheias de graxa e odores. A segunda coisa é que é muito vazia -- pelo menos de pessoas. Embora a parceria se destine a produzir 840 mil motores por ano, que poderão ser compartilhados pelas três empresas, a fábrica, que deverá ser expandida no próximo ano, terá somente 250 trabalhadores pagos por hora quando atingir o pico de produção.

Em comparação, a Chrysler emprega 750 operários que constroem 350 mil motores por ano em sua fábrica na Mack Avenue em Detroit. E na década de 90 a Chrysler empregava 2.500 trabalhadores em sua grande fábrica de motores em Kenosha, Wisconsin, segundo Bruce Coventry, presidente da nova joint-venture.

O contraste entre antigo e novo é ainda mais claro na maneira como o trabalho é distribuído entre os operários em Dundee. Em seus turnos -- de dez horas por dia, quatro dias por semana --, eles podem ser responsáveis por 18 a 20 pontos na linha de montagem, em vez de se limitar rigidamente a uma tarefa específica. Na verdade, cada trabalhador aprende todos os serviços da linha, refletindo a filosofia da fábrica de "Qualquer pessoa, em qualquer lugar, em qualquer coisa e em qualquer momento".


Solução de problemas


Os trabalhadores, que são membros do sindicato UAW, passaram por um rigoroso processo de seleção e treinamento e tiveram de ser aprovados pelos diretores da fábrica, em vez de ser simplesmente indicados pelo sindicato. Como estão usando uma abordagem totalmente nova, os diretores só aceitaram dois trabalhadores de outras fábricas Chrysler. Outros vieram de fabricantes de peças ou outras companhias do UAW.

Apesar da intensidade, Jimmie Pierce, 36, diz que o emprego foi uma bênção para ele. Pierce perdeu há pouco tempo seu emprego anterior, quando a fornecedora de peças Lear Corporation fechou sua fábrica em Romulus, Michigan. Nos 12 anos que passou lá, ele disse, só fazia as tarefas atribuídas, mesmo que surgisse um problema. "Na Lear, outra pessoa resolve o problema", disse Pierce, que é um operário automobilístico de segunda geração. Em seu novo emprego, onde supervisiona uma equipe, ele diz que "você se considera mais parte da empresa".

Seu pai, Richard Schubert, passou 38 anos no complexo Rouge da Ford em Dearborn, Michigan, e hoje é um dos 5.200 trabalhadores que restaram dos 100 mil que ela já empregou. Mas Pierce diz que sabe que não tem garantia de uma carreira semelhante. "Outra companhia pode estar fazendo mais barato ou mais rápido", ele disse. "Você tem de acompanhar o ritmo."

Os motores de quatro cilindros construídos aqui em Dundee vão ajudar a Chrysler a acompanhar o ritmo das demais membros das Outras Quatro, que estavam desenvolvendo carros menores enquanto a GM e a Ford continuavam concentradas nos veículos esportivos utilitários (SUV) e caminhonetes.

Os motores fabricados aqui serão enviados para uma montadora em Belvedere, Illinois, onde a Chrysler está construindo o novo Dodge Caliber, um carro pequeno que vai substituir o envelhecido Dodge Neon. (A Mitsubishi e a Hyundai ainda não disseram quantos motores vão receber da fábrica ou quais veículos vão utilizá-los.)

Cada membro das Outras Quatro vê uma oportunidade de capturar um pedaço do mercado de carros pequenos que, segundo os analistas, vai crescer devido aos altos preços da gasolina -- a Toyota com um modelo chamado Yaris, a Honda com o Fit e a Nissan com o Versa.

Essa sensibilidade de mercado as diferencia das duas grandes de Detroit, disse Pinelli, o analista da Autodata. No mês passado, o novo principal oficial financeiro da GM, Frederick A. Henderson, admitiu isso quando disse que uma queda nas vendas dos grandes SUV era uma das maiores causas do prejuízo de US$ 8,6 bilhões da companhia no ano passado.

Os atores menores acreditam que "só podem desenvolver uma linha forte de carros ou uma nova linha de caminhonetes", disse Pinelli. "Você tem de desenvolver um sucesso depois do outro." Grandes ou pequenos, os fabricantes de automóveis concordam que o êxito futuro depende não somente de mega-sucessos, mas também de uma constelação de estrelas menores que é continuamente renovada.

Foi o que a Nissan tentou fazer desde 1999, quando Carlos Ghosn assumiu o comando depois que a Renault adquiriu o controle administrativo. Na época, a Nissan produzia um fluxo constante de novos modelos, cada um destinado a um nicho de mercado específico, fosse o Murano para famílias que queriam diminuir os gastos de combustível mas ter muito espaço, ou o último carro esportivo 350Z para jovens adultos sem filhos. A popularidade desses carros aumentou as vendas globais da Nissan em um milhão de veículos (para mais de 3,5 milhões) e levantou as vendas da Nissan nos EUA para um milhão em 2005, ambas metas do plano de Ghosn.

Mas nem todos os veículos da Nissan venderam bem, especialmente o Quest, que tentou ser uma minivan sexy para mães atarefadas. Esse nicho se mostrou muito estreito, por isso a Nissan decidiu rapidamente reformular o veículo; a nova versão será mostrada em Chicago esta semana. Os resultados desse esforço ajudarão Ghosn a decidir se vai expandir a fábrica da Nissan em Canton, Mississípi -- o que por sua vez pode determinar se a Nissan contribuirá para o crescimento das Outras Quatro.

Essa reformulação rápida é algo que uma companhia menor, especialmente uma rentável, pode realizar com mais facilidade que uma grande concorrente, disse Pinelli. Ao contrário da GM e da Ford, que têm de abastecer um grande número de revendas e precisa pagar os trabalhadores mesmo quando suas fábricas não estão operando, as companhias japonesas não precisam alimentar uma rede tão grande, e suas fábricas não sindicalizadas permitem adaptar com maior facilidade a produção conforme as circunstâncias.

Como a GM e a Ford aprenderam da maneira mais difícil nos últimos anos, as vendas são uma coisa e os lucros, outra. É aqui que o pequeno se torna grande. Coletivamente, analistas estimaram que as Outras Quatro tiveram US$ 22 bilhões em lucros globais em 2005. Em comparação, a GM e a Ford juntas relataram prejuízos de US$ 6,6 bilhões globais.


De olho no consumo


Um membro das Outras Quatro, a Honda, previu na semana passada que vai ganhar US$ 5 bilhões em todo o mundo em seu ano fiscal que termina em março. Grande parte disso virá dos EUA, o maior mercado da Honda. Em uma entrevista na feira de automóveis de Detroit no mês passado, o executivo chefe da Honda, Takeo Fukui, disse que a companhia gostaria de aumentar a produção na América do Norte, onde já fabrica 80% dos carros que vende no continente.

Por enquanto, porém, a Honda está importando o novo modelo pequeno Fit do Japão, onde ele já é vendido há vários anos. Fukui diz que está apostando no interesse renovado pela economia de combustível da parte dos consumidores americanos, que começaram a comprar carros Honda durante as crises de energia dos anos 70.

Womack, o especialista na indústria, disse que a clara identidade da Honda como fabricante de veículos de baixo consumo de combustível a ajudou a crescer mais depressa que a GM e a Ford, que têm de produzir diversas versões de muitos de seus carros para suprir cada uma de suas marcas. "Com o crescimento da pressão dos custos, a saída mais fácil é compartilhar plataformas", disse Womack, referindo-se à prática de usar o mesmo projeto básico e muitos componentes em vários modelos.

Mas, diferentemente das Outras Quatro, a GM e a Ford têm dificuldade
para fazer cada veículo parecer diferente quando usam a mesma plataforma. "Os clientes reagem mantendo suas carteiras fechadas, é claro", ele disse.

Apesar das dificuldades que enfrentam, a GM e a Ford notaram a abordagem de pequeno é bonito das Outras Quatro e estão tentando se adaptar. A Ford, por exemplo, disse no mês passado que pretende construir uma fábrica na América do Norte que vai operar com custos muito menores -- embora não diga se a fábrica vai contratar membros do UAW. E o executivo chefe da Ford, William Clay Ford Jr., prometeu que a companhia, ajudada por novos produtos como o veículo misto Edge, vai pôr fim a sua queda na participação de mercado este ano.

As Duas Grandes ainda estão um passo atrás das Outras Quatro, no entanto, e isso dá esperança aos trabalhadores da fábrica em Dundee. No piso da fábrica, o gerente de operações Garrett Francis disse que viu a fábrica como uma oportunidade de garantir o lugar da Chrysler na nova indústria automobilística e libertar-se de seu passado em Detroit.

Francis, 31, filho de um mecânico, ajudou a começar a parceria de motores Chrysler-BMW no Brasil, que serviu de modelo para esta fábrica. A transferência dessa abordagem para cá, segundo ele, prova que "isso pode ser feito, e pode ser feito no sudeste de Michigan".

Enquanto isso, seu colega Pierce está ansioso para mostrar a seu pai, o operário da Ford, como tudo está sendo feito. "Não vejo a hora de trazê-lo aqui", ele disse. Luiz Roberto Mendes Gonçalves

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