UOL Notícias Internacional
 

14/09/2006

Chefe da Nissan-Renault repentinamente parece estar na defensiva

The New York Times
Mark Landler e Martin Fackler

em Boulogne-Billancourt, França
Para um executivo que dirige duas montadoras gigantes, na França e no Japão, e está tentando ampliar sua influência para uma terceira -a General Motors nos Estados Unidos- este subúrbio enfadonho de Paris é o que mais se parece para Carlos Ghosn como sendo seu território.

Mas aqui na sede da Renault, Ghosn, o homem que pode ser considerado o executivo mais celebrado da setor, tratado por alguns como o salvador da indústria, parecia estranhamente na defensiva.

Apesar de sua reputação de ouro, as empresas de Ghosn, a Renault e sua parceira, a Nissan Motor, não estão se saindo muito bem no momento -um fato que seu chefe reconheceu prontamente.

"Eu acho que a Nissan ainda está longe de seu potencial", Ghosn disse nesta semana, em uma das poucas entrevistas dadas desde o encontro com o executivo-chefe da GM, Rick Wagoner, após sua abertura audaciosa para a GM neste verão. "Este ano tem sido muito frustrante até o momento."

Quanto à Renault, Ghosn disse: "Nós estamos trabalhando arduamente, mas praticamente não veremos nenhum resultado" até meados do próximo ano, quando uma série de novos modelos encomendado por ele começarão a ser lançados. Com seus concorrentes europeus à sua frente, Ghosn previu um "período difícil" para a montadora francesa.

Um acordo com a General Motors dependerá de mais do que uma mudança nas fortunas da Renault e Nissan. O argumento de Ghosn para a ampliação da aliança é que poderia gerar uma imensa sinergia -desde compras conjuntas ao compartilhamento de tecnologia- como já ocorre entre os atuais parceiros.

Mas diante de tantas dores de cabeça, alguns especialistas argumentam que Ghosn, 52 anos, não devia assumir uma nova.

"Ele se esticaria demais", disse Garel Rhys, diretor do Centro para Pesquisa da Indústria Automotiva na Universidade de Cardiff, no País de Gales. "Os problemas da Nissan não são nada em comparação aos problemas da General Motors."

Os negociadores da GM e Renault-Nissan estão entrando nas semanas finas dos três meses de sondagens que tiveram início em 14 de julho, após o encontro de Ghosn com Wagoner. Acredita-se que as sondagens se concentrem na possibilidade da Nissan assumir uma das fábricas ociosas da GM nos Estados Unidos, e se as empresas poderiam compartilhar o desenvolvimento de alguns veículos.

"Posteriormente, nós checaremos mutuamente nossos interesses e então
tomaremos uma decisão", disse Ghosn, se reclinando para frente em sua
cadeira, em uma pequena sala de reuniões com vista para o Sena. "Se não há o mesmo interesse de um lado como há no outro, então não vale a pena o incômodo."

Para os críticos que dizem que ele está se desdobrando demais, ele
respondeu: "Eu sou o executivo-chefe, nomeado pelos acionistas. Se não
estiverem felizes, eu terei que assumir as conseqüências. Eu farei o melhor para mostrar que esta organização funciona".

Os tropeços da Nissan são significativos, disseram os analistas, porque um argumento atraente à proposta é a de que Ghosn traria a mesma mágica à GM que trouxe para a Nissan, que ele salvou da ruína financeira após assumir a empresa em 1999.

A recuperação da Nissan -que ele conseguiu por meio de amplas demissões e fechamento de fábricas no Japão- o transformou em um herói cultuado aqui e um potencial consertador de montadoras quebradas em toda parte.

Mas após consertar a Nissan, Ghosn está encontrando dificuldades para
sustentar seu crescimento. O lucro operacional da empresa caiu 26% no
trimestre de abril a junho; as vendas de veículos caíram 6%, para 826 mil. A Nissan, há muito orgulhosa de sua excelência em engenharia, também sofreu problemas de controle de qualidade, incluindo um recall dos sedãs Altima produzido em suas fábricas americanas.

Apesar da aliança com a Renault ter poupado para a Nissan centenas de
milhões de dólares, ela não garantiu seu sucesso.

Igualmente, a recuperação da Renault tem se mostrado difícil. Apesar de seus problemas serem menos sérios do que os da Nissan, ela possui uma imagem desgastada, um mercado doméstico estagnado e menos lugares óbvios para cortar custos. Seu lucro operacional caiu 37% na primeira metade de 2006, enquanto as vendas caíram 3,2%.

A Renault aprendeu muito com a Nissan. Em sua fábrica em Douai, no norte da França, grandes partes do processo de manufatura foram copiados da Nissan, assim como seu regime de treinamento para os operários.

Na fábrica, há um apreço sincero -apesar de que com uma pitada de ironia gaulesa- pela contribuição da Nissan.

"Nós percebemos que quando os japoneses dizem que farão algo, eles realmente fazem", disse Georges Darcy, o chefe do setor de soldagem, enquanto mostrava a linha de produção projetada pela Nissan. "Nós europeus, quando dizemos que faremos algo, nós tentamos encontrar formas de evitar fazê-lo."

Apesar de Ghosn dizer que a Renault enfrenta menos dificuldades do que a Nissan enfrentou, ele defende que o mesmo remédio pode curar os males de ambas: uma série de novos carros atraentes. Na Renault, ele prometeu
aumentar as vendas para 3,3 milhões de veículos, um aumento de 800 mil, até o final de 2009. Para isto, a Renault lançará 26 modelos novos ou
redesenhados daqui até lá.

"Nós temos que tornar a marca mais atraente, com melhores produtos", disse Patrick Pelata, vice-presidente executivo para planejamento de produto. A imagem da Renault em tecnologia, ele disse, é "nula".

A blitz de novos carros faz parte do "Compromisso Renault 2009" -um credo em três partes que também inclui margens de lucro maiores e alto padrão de qualidade para o luxuoso Laguna da Renault. Este compromisso está postado nas fábricas e nas salas dos executivos na sede da Renault.

Ghosn estabeleceu as mesma metas rígidas na Nissan, que provaram ser
altamente eficazes nos primeiros anos de sua recuperação. O sucesso no
cumprimento das metas aumentou a moral e restaurou a confiança.

Mas enquanto a crise cedia, os analistas disseram que o foco em metas
numéricas de curto prazo deram à Nissan um crescimento desigual. Há quatro anos, Ghosn prometeu aumentar as vendas em um milhão de veículos por ano até setembro de 2005. A Nissan atingiu a meta ao aumentar as vendas para 3,6 milhões de veículos no ano passado.

Os analistas disseram que a atual queda da empresa é uma conseqüência de tal campanha. Para atender sua meta, eles disseram, a Nissan reuniu os lançamentos de novos veículos e mudanças de modelos no final de 2004 e no início de 2005. Depois disto, houve uma seca de novos produtos para atrair os compradores aos showrooms.

"Empresas como Honda e Toyota conseguem crescimento constante espaçando os novos modelos", disse Koji Endo, um analista do setor em Tóquio para a Credit Suisse. "Ghosn não está pensando a longo prazo."

Alarmado com os problemas de qualidade em sua nova fábrica em Canton,
Mississippi, Ghosn viajou para lá no ano passado para dizer aos
funcionários, muitos deles sem experiência na indústria automotiva, que a situação tinha que melhorar.

Mas a Nissan disse que ainda está nos trilhos para obter um lucro líquido de 523 bilhões de ienes (US$ 4,4 bilhões) no atual ano fiscal, que se encerra em março de 2007. Este seria seu sétimo lucro recorde consecutivo.

A Nissan disse que espera uma recuperação de suas vendas na segunda metade deste ano, quando lançará oito modelos novos e redesenhados, incluindo novas versões dos sedãs Sentra e Altima nos Estados Unidos.

O exemplo mais citado da ênfase da Nissan em resultados de curto prazo é seu fracasso em ingressar em motores híbridos gasolina-elétrico, que no momento são produtos de grande sucesso para a Toyota, Honda e Ford.

Os executivos da Nissan dizem que isto ocorreu em parte por um "timing"
ruim: quando a Toyota lançou seu primeiro Prius, em 1998, a Nissan não tinha dinheiro para uma nova tecnologia arriscada. Mas executivos e analistas também dizem que a mentalidade predominante desencorajava projetos de longo prazo como motores híbridos.

Mitsuhiko Yamashita, que se tornou chefe de pesquisa e desenvolvimento da Nissan no ano passado, disse que uma de suas primeiras recomendações foi mudar os planos de negócios de sua divisão de 3 para 10 anos. Ghosn
concordou.

"Três anos é bom para cortes de custos ou colocação de novos veículos no mercado", disse Yamashita em uma entrevista. "Mas novas tecnologias como combustíveis alternativos precisam de janelas de tempo maiores."

Na França, a pergunta é se mesmo um homem com sua perseverança será capaz de mudar a imagem da Renault.

O plano de Ghosn é empurrar a Renault para o lucrativo segmento de luxo do mercado, com carros com preço acima de 27 mil euros (US$ 34 mil). Ele insiste que a Renault não está tentando competir com a BMW ou com a
Mercedes.

Mesmo assim, os analistas estão céticos, notando que nenhuma montadora
conseguiu transformar uma marca de massa em uma marca de luxo.

"Por que as pessoas comprariam um Renault em vez de um Audi ou um BMW?"
disse Arndt Ellinghorst, um analista da Dresdner Kleinwort, em Frankfurt. "Fora da França, o único motivo para comprar um Renault é o preço."

Tais limitações poderão ter pouco impacto na capacidade de Ghosn de fechar um acordo com a General Motors. Os executivos da Renault dizem que sua aliança com a Nissan economizou para as empresas 550 milhões de euros (R$ 699 milhões) em custos, apenas com o desenvolvimento conjunto de motores e caixas de câmbio.

A Nissan e a Renault também estão começando a lançar carros que compartilham plataformas -um dos principais benefícios da aliança. O primeiro exemplo foi o Versa, um compacto que a Nissan começou a vender nos Estados Unidos nos últimos meses e virtualmente se esgotou nas concessionárias. Ele tem basicamente a mesma plataforma do Clio da Renault.

E perícia está fluindo para ambos os lados. Enquanto a fábrica da Renault aqui exibe as marcas da Nissan, a Renault influenciou uma pista de testes de US$ 27,5 milhões que a Nissan acabou de inaugurar em Hokkaido, uma ilha do norte.

Os engenheiros da Nissan visitaram a principal pista de testes da Renault, na França, para aprender como ela testa novos carros para as estradas européias, que tendem a ter inclinações mais acentuadas e uma maior variedade de superfícies do que no Japão e nos Estados Unidos.

Apesar de Ghosn estar interessado em trazer a GM para a aliança, ele disse que pode viver sem ela. "Ampliar a aliança é uma oportunidade, não uma necessidade", ele disse. "Nós não estamos sob a mira de uma arma para fazer algo." George El Khouri Andolfato

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