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26/02/2007

Novamente em apuros, Chrysler não vê ajuda a vista

The New York Times
Micheline Maynard *

Auburn Hills, Michigan
A DaimlerChrysler sempre pareceu se superar nos shows automobilísticos de Detroit, e este ano não foi uma exceção.

A companhia exibiu celebridades como o cantor popular Seal e o chef Bobby Flay, e a seguir criou sensação na forma de uma pista de gelo artificial (com a superfície cuidadosamente esfregada, de forma a ficar áspera, para evitar que os visitantes escorregassem) construída especialmente para a apresentação da sua lendária linha Mercedes-Benz.

Porém, para a própria DaimlerChrysler, o humor empresarial estava tão frio quanto o gelo da pista. Apesar de o diretor-executivo da gigante alemã do setor automobilístico, Dieter Zetsche, ter dado calorosos apertos de mão em mais de 20 jornalistas que participaram de uma coletiva à imprensa na exposição de automóveis do mês passado, ele demonstrou uma falta de entusiasmo incomum quando lhe perguntaram sobre o futuro da Chrysler, a sua problemática marca norte-americana. "Estamos novamente em processo de recuperação", admitiu Zetsche.

Menos de seis semanas depois, no Dia dos Namorados (14 de fevereiro nos Estados Unidos), Zetsche anunciou que a DaimlerChrysler está mantendo todas as opções em aberto à medida que tenta resolver os seus problemas referentes à Chrysler. Pelo menos uma dessas opções é uma possível venda da empresa: a companhia recentemente contratou o JPMorgan Chase para procurar um comprador disposto a adquiri-la, muito provavelmente por uma bagatela.

De repente, tudo pareceu voltar a ser como em 1979: a Chrysler em crise, com queda das vendas, os custos aumentando e os carros se acumulando nos pátios de estacionamento das concessionárias. Mas desta vez existe uma grande
diferença: ninguém está falando em uma operação financiada pelo governo para dar a Chrysler mais uma chance —em parte porque a companhia não é mais um ícone norte-americano.

A Chrysler não é mais "muito grande para permitirmos que fracasse", conforme foi descrita à época, e as suas dezenas de milhares de empregos sindicalizados bem pagos não são demasiadamente vitais para serem cortados.
Ela é atualmente uma parte acessória de um setor da economia —a manufatura— que não ocupa mais um espaço tão grande na consciência do país.

"Este é um mundo novo", diz Ron Pinelli, presidente da Autodata, em Woodcliff Lake, Nova Jersey, que registra as estatísticas da indústria. "Se a Chrysler desaparecesse, será que a vida de alguém mudaria, exceto para aquelas pessoas que trabalham na companhia?".

A recuperação da Chrysler a partir de uma experiência que a levou à beira da extinção no final da década de 1970 se tornou uma lenda. Naquela época ela sobreviveu fechando fábricas e persuadindo os funcionários remanescentes a aceitar cortes salariais, entre outras coisas. A seguir ela pagou a dívida referente à ajuda governamental recebida, com juros e antes do prazo. Até dois anos atrás, a companhia era especialista financeira no lançamento de carros bem sucedidos como o 300C e o PT Cruiser.

Mas atualmente a Chrysler está mais uma vez lutando para sobreviver, uma situação que expõe o fracasso de gerações anteriores de gerentes em resolver, ou sequer em enfrentar integralmente, os problemas fundamentais da empresa. Segundo os analistas que acompanham a trajetória da companhia, em vez de usar as crises como oportunidades para refazer a Chrysler segundo o modelo dos seus concorrentes japoneses, uma série de líderes corporativos se baseou sucessivamente em soluções mágicas para ressuscitar a montadora. Eles introduziram seguidamente um único modelo de sucesso aqui, ou pressionaram os fornecedores ali, em vez de realizarem o trabalho duro exigido para que se promova transformações reais.

Muita gente em Detroit afirma ter aquela sensação de ser atingido por um golpe súbito e baixo. Da noite para o dia, Zetsche deixou de ser o jovial "Dr. Z", que aparecia alegre em vários comerciais televisivos de hóquei no verão passado em uma tentativa de promover as vendas da Chrysler, tornando-se uma pessoa que os funcionários vêem como um símbolo da traição por parte do braço alemão da empresa.

"A coisa realmente pareceu surgir do nada", explica Kevin Boyle, professor de história da Universidade do Estado de Ohio, que cresceu em Detroit e que escreveu vários textos sobre a indústria automobilística. "As pessoas acreditaram que a barganha seria a seguinte: eles desistiriam de ser uma companhia doméstica em nome da segurança que a fusão traria. Foi uma sensação de segurança inteiramente falsa. Mas as pessoas enxergam aquilo que querem enxergar".

Mesmo que o espetáculo público exibido pela empresa nos últimos dez dias —A Chrysler está a venda? Quem deseja comprá-la? Quem é um pretendente sério e quem está apenas brincando?— tenha sido apenas um teste para determinar o valor da companhia no mercado aberto, os analistas dizem que está mais do que claro que os poderosos de Stuttgart não nutrem nenhum sentimento especial pela Chrysler. Zetsche já enfrenta uma popularidade decrescente na Alemanha. Vários executivos dentro da DaimlerChrysler o culpam por ter sido incapaz de consertar a Chrysler quando atuou como diretor-executivo da companhia de 2000 a 2005, segundo o depoimento de indivíduos que prestam assessoria à empresa.

Alguns desses executivos questionaram particularmente o motivo pelo qual Zetsche permitiu que a companhia continuasse desenvolvendo grandes veículos utilitários esportivos e caminhonetes, que consomem muita gasolina, quando ficou evidente que os preços do combustível aumentariam. Além do mais, ele deixou a Chrysler em uma verdadeira estado de escassez de novos produtos durante a maior parte do ano passado, depois que a companhia registrou aumentos das vendas e da fatia de mercado durante 2005.

Mesmo assim, os analistas dizem que a culpa não recai apenas sobre Zetsche ou os outros executivos norte-americanos e alemães que prometeram uma "fusão de iguais" quando a Daimler-Benz se uniu à Chrysler Corporation, em 1998 (oficialmente uma fusão amigável, que se transformou em uma aquisição ostensiva nos anos subseqüentes).

Segundo eles, de certa forma a Chrysler está simplesmente retornando ao estágio no qual deveria estar quase três décadas atrás, caso o seu ex-diretor-executivo, Lee A. Iacocca, não tivesse adiado o sofrimento devido a um empréstimo federal de US$ 1,5 bilhão e ao lançamento de modelos bem aceitos como os carros K, as minivans e o Jeep Grand Cherokee —isso para não mencionar as múltiplas reorganizações.

"Apesar disso, não houve nenhuma transformação sistêmica, nem na Chrysler, nem em quaisquer das companhias de Detroit", afirma Boyle. "E isso é algo que deveria ter deixado furiosas as pessoa que trabalham para estas companhias".

As atuais circunstâncias enfrentadas pela Chrysler contrastam ainda mais nitidamente com a frivolidade, sempre ligeiramente envolta por uma aura de apreensão, que predominava na companhia nove anos atrás, quando os executivos se reuniram na Bolsa de Valores de Nova York à véspera da fusão com a Daimler-Benz.

À época, Robert J. Eaton, o sucessor escolhido por Iacocca, prometeu que a Chrysler seria parte de algo grande, abrangente e - acima de tudo - novo. As declarações de Eaton lembraram as promessas gerenciais similares que Iacocca anteriormente reciclara e transformara em dois best-sellers (um editor de Iacocca não respondeu a um pedido para a concessão de uma entrevista).

Mas os analistas afirma que os esforços de Iacocca, seguidos pela fusão DaimlerChrysler, serviram para mascarar os sérios problemas subjacentes na Chrysler, que a concorrência acirrada por parte de nove concorrentes mais ágeis agora expuseram brutalmente. Os percalços da Chrysler evidenciaram também uma verdade sobre a Daimler. A Daimler e outras empresas automobilísticas alemãs, com o seu foco histórico na excelência de acabamento e no alto desempenho, simplesmente encontram problemas quando têm que gerenciar empresas que fabricam marcas para as massas - pelo menos em mercados como os Estados Unidos, onde elas não podem cobrar um preço extra.

Os analistas dizem também que em vez de assumir a sua nova identidade como parte de uma companhia global, a Chrysler se apegou por muito tempo à sua identidade de fabricante com sede em Detroit. A DaimlerChrysler manteve durante muito tempo a Mercedes-Benz e a Chrysler separadas, com a exceção de algumas iniciativas tépidas de cooperação para a produção de carros como o Chrysler Crossfire, baseado no Mercedes SLK, ou o Chrysler 300 sedã, que contava com uma transmissão projetada pela Mercedes. Em vez disso, a Chrysler confiou por um período demasiadamente longo na mesma mistura de veículos que proporcionou tanto sucesso à companhia na década de 1990: os veículos esportivos, as minivans e as picapes, que respondem por cerca de três quartos das suas vendas.

"No passado a Chrysler apresentava uma tendência de não enxergar as mudanças do mercado", afirma James Hall, vice-presidente de análise industrial da AutoPacific, uma firma de consultoria com sede em Tustin, na Califórnia. "A Chrysler possui um histórico cíclico de cair em buracos e de se arrastar penosamente para fora".

Esses erros colidiram no ano passado, quando os grandes veículos perderam popularidade junto aos consumidores norte-americanos que pagavam de US$ 2 a US$ 3 por um galão de gasolina. Mas a Chrysler continuou fabricando esses veículos, lançando no mercado 100 mil Jeeps, Dodges e Chryslers encomendados pelos revendedores, e sendo obrigada a estacionar os veículos não comercializados em fileiras intermináveis nos estacionamentos em torno dos aeroportos de Detroit.

A situação é de deixar perplexo, já que Zetsche e o seu sucessor na Chrysler, Thomas W. LaSorda, estavam falando as coisas certas - que a Chrysler precisava se reformular segundo os modelos da Toyota e da Honda, e não os da General Motors e da Ford, e que a companhia tinha que se aproximar mais daquilo que o consumidor desejava, em vez de fabricar carros simplesmente para manter as unidades de produção ocupadas.

Mas a companhia tem também um longo histórico de afirmar uma coisa e fazer outra. Atuando como vendedor agressivo nos dias mais sombrios da companhia, Iacocca declarou: "Se você for capaz de encontrar um carro melhor, compre-o!". Mais tarde ele admitiu que o seu nome apenas não bastava para vender "carros vagabundos" e que a companhia precisava melhorar a qualidade antes que os compradores se arriscassem a adquirir um veículo fabricado pela empresa.

De forma similar, na década de 1990, a Chrysler foi universalmente reconhecida pelos analistas como sendo a produtora de menor custos do setor, capaz de economizar bilhões de dólares na aquisição de peças e de desenvolver novos modelos como o Plymouth Prowler a uma fração do tempo e dos custos necessários para que as outras montadoras fizessem o mesmo.

Embora a economia fosse genuína, ela ficou longe de ser suficiente para possibilitar que a companhia disputasse com as concorrentes japonesas. A real vantagem da Chrysler era o fato de ser uma fabricante com alta margem de lucro, obtendo uma média de US$ 1.400 de lucro por veículo, do início ao fim da produção —grande parte desse montante se deveu às vendas de veículos utilitários esportivos e picapes, modelos para os quais há pouca competição estrangeira—, enquanto a General Motors e a Ford ainda estavam fabricando mais carros, com prejuízo, em vez de fazer picapes leves com lucros.

Os grandes lucros da Chrysler na época, aliados ao zelo do diretor-executivo da DaimlerBenz, Jurgen E. Schrempp, no sentido de criar uma gigante automotiva global, atraiu os principais executivos da indústria alemã de automóveis de luxo para a suntuosa sede da Chrysler em Auburn Hills, onde Eaton estava ansioso por fechar um acordo. A confiança dos executivo no futuro da companhia formada com a fusão significou que dezenas de páginas de documentos sobre essa fusão não continham nenhum acordo de separação - ou seja, foi algo como um acordo pré-nupcial sem cláusulas referentes a um divórcio.

Os executivos alemães logo perceberam que a Chrysler não seria a máquina de fazer dinheiro que eles esperavam. Mesmo assim, Zetsche era a face da freundlichkeit, ou amabilidade, quando chegou a Detroit em 2000 para dirigir aquela que se tornou a primeira de três unidades de reestruturação corporativa. Ele agiu rapidamente para se tornar parte da comunidade local e um agente irradiador de calma. Detroit, que vinha sendo tomada por um surto de sentimento anti-alemão, adotou Zetsche como o seu filho favorito.

Quando Zetsche partiu em 2005 para se tornar diretor-executivo da DaimlerChrysler, recebeu despedidas calorosas de funcionários convictos de que ele protegeria os seus interesses na Alemanha. "Acreditava-se que ele seria o protetor da Chrysler lá em Stuttgart", escreveu o colunista do "Detroit News", Daniel Howes. "O bigodudo veterano da Mercedes-Benz que aprendeu o que os norte-americanos são capazes de fazer, como o mercado e as pressões nos Estados Unidos são diferentes, como as estrelas de cinco e de três pontas poderiam trabalhar em um relacionamento mais estreito".

No outono passado, Zetsche negou categoricamente que a Chrysler seria vendida, depois que Bodo Uebber, o diretor-financeiro da DaimlerChrysler, se recusou a descartar essa possibilidade. Mesmo enquanto inalava o ar frio do mês passado no show automobilístico em Detroit, Zetsche ainda falava sobre o valor da Chrysler para a Daimler Chrysler. "A companhia está em situação muito melhor do que seis anos atrás, quando assumi o cargo", disse ele.

Agora Zetsche fala em fazer aquilo que for o melhor para a Chrysler - e para a sua empresa agregada. Uma mudança de retórica que causou arrepios nos funcionários da Chrysler. Enquanto isso, os executivos da Chrysler estão fazendo o melhor que podem para demonstrar otimismo quanto ao futuro da companhia.

"Eu não deixaria que um único ano servisse como base para se afirmar que toda a história aqui mudou", declarou LaSorda no mês passado. Sentado à mesa da diretoria do Corpo de Bombeiros de Detroit, que todos os anos empresta uma das suas instalações à Chrysler durante o show automobilístico para abrigar os funcionários, os revendedores e a mídia, La Sorda defendeu os esforços da companhia para melhorar os relacionamentos abalados com as concessionárias. No ano passado a Chrysler enfureceu os seus revendedores ao tentar fazer com que estes recebessem mais veículos em um momento em que se viam incapazes de vender aqueles que já estavam encalhados nos pátios.

""Nós perdemos a confiança deles, e trabalharemos incansavelmente para recuperá-la", jurou LaSorda.

Em sintonia com esse clima, os revendedores de automóveis Chrysler disseram que aceitam esse ramo de oliveira e declararam que estão prontos para batalhar mais uma vez para salvar a companhia. "Somos lutadores", disse Eric Nielsen, dono de uma concessionária situada no Franklin Sussex Auto Mall, em Sussex, no Estado de Nova Jersey. "Faremos a nossa parte".

Mas não existem garantias de que eles lutarão sob a asa da Daimler —aliás, não há garantias de que lutem sob a asa de ninguém.

Desta vez, nem o Congresso nem os consumidores são capazes de controlar o destino final da Chrysler. Isso depende da diretoria de supervisão da DaimlerChrysler na Alemanha, um grupo de 20 membros composto de executivos, líderes sindicais e especialistas da indústria, e que conta com apenas quatro norte-americanos.

A possibilidade de que os esforços feitos no passado tenham apenas adiado a derrocada da Chrysler é algo de triste para Douglas A. Fraser, 90, ex-presidente do sindicato United Automobile Workers, que no passado se aliou a Iacocca para salvar a companhia.

"A Chrysler teria deixado de existir, se não fosse pelo empréstimo federal", explica Fraser. "Teria sido algo devastador para um número enorme de indivíduos".

Mesmo assim, os funcionários da Chrysler daquela época puderam pelo menos encontrar empregos naquela que era ainda a capital incontestável da fabricação de automóveis no mercado norte-americano.

"À época, os funcionários contavam ao menos com a opção de trabalhar na Ford ou na General Motors", disse Fraser. "Agora não há opção".

*Nick Bunkley, de Detroit, e Mark Landler, de Frankfurt, contribuíram para a matéria. Danilo Fonseca

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