UOL Notícias Internacional
 

12/01/2009

No McDonald's, o lanche mais feliz são os lucros altos

The New York Times
Por Andrew Martin
Em Tinton Falls, Nova Jersey
Chris Ward, 23, não ia muito ao McDonald's porque não estava aberto até mais tarde para o lanche da madrugada.

Casey Fillian, 32, e sua amiga Carol Milano, 33, deixaram para trás seu costume da adolescência de ir ao McDonald's quando se tornaram adultas mais conscientes de sua saúde.

E Russ Green, 47, não iria ao McDonald's porque, entre outras coisas, ele acha que a comida não é saudável.

Ainda assim, aqui estão os quatro, na fila do McDonald's numa manhã recente, seduzidos por novos itens no menu, casas abertas por mais tempo e um novo prédio que inclui televisões de tela plana e vídeo-games para crianças.

Ward diz que voltou a ser um cliente regular porque seu McDonald's fica aberto até a uma da manhã. Fillian e Milano, que agora já têm filhos, dizem que levam as crianças com frequência para brincar lá e não se sentem culpadas de dar a eles fatias de maça e carne branca dos Chicken McNuggets. Green voltou a frequentar - relutantemente - porque o café com leite do McDonald's são mais baratos e mais convenientes do que os do Starbucks.

Não faz muito tempo que o McDonald's, vilanizado por deixar as pessoas gordas, era considerado irrelevante. Agora, seis anos depois de um retomada conseguida com comida mais atrativa e uma expansão menos agressiva, o McDonald's parece ter conquistado a opinião até dos mais céticos.

A rede conseguiu sustentar seu momentum mesmo quando a economia e a indústria de restaurantes como um todo estavam com dificuldades. Mês após mês, o McDonald's surpreendeu os analistas ao divulgar vendas maiores do que o esperado nos Estados Unidos e fora.

Em novembro, último dado disponível, a companhia havia tido 55 meses consecutivos de aumento nas vendas globais de suas lojas. Durante um ano em que o mercado de ações perdeu um terço de seu valor - seu pior desempenho desde a Grande Depressão - as ações do McDonald's tiveram um aumento de quase 6%, tornando a companhia uma das duas únicas do índice Dow Jones cujo preço das ações cresceu em 2008. (A outra foi o
WalMart.)

David Kolpak, um analista do Victory Capital Management em Cleveland, diz que vem recomendando o McDonald's para os investidores do mercado de ações desde 2002, quando o presidente executivo, Jack M. Greenberg, renunciou depois de um período de gestão tumultuado.

"Venho fazendo isso há 18 anos, e nunca recomendei uma ação por tanto tempo na minha vida", disse Kolpak. "Tem sido uma jornada surpreendente".

O McDonald's não silenciou as críticas nutricionais; algumas de suas saladas vêm decoradas com frango frito. A economia também entrou numa crise tão brutal que o ano que vem deverá ser difícil até mesmo para as companhias mais fortes e ágeis.

"Perguntaram-me se nós éramos à prova de recessão. Eu disse: 'Não, nós somos resistentes à recessão. Eu não sei se somos resistentes à depressão'", diz Jim Skinner, o atual diretor-executivo da companhia.

Ainda assim, aqui em Tinton Falls, o humor é volátil. O dono dessa franquia, Ken Hullings, diz que o McDonald's carecia de direcionamento quando comprou a loja em 1998, tanto que sua mulher perguntou:
"Estamos encrencados?"

Mas ele disse que nos anos recentes uma atenção incansável para melhorar as operações das lojas e medir os progressos ajudaram as quatro lojas do McDonald's que ele tem a prosperarem.

"Parecia que, mês sim, mês não, eu colocava ou tirava alguma coisa do menu", diz ele. "Estávamos procurando a bala mágica, a pílula mágica.
E eu acho que o que percebemos foi que não se trata de apenas uma coisa".

Desde quando Ray Kroc decidiu fazer do McDonald's de seus irmãos uma franquia de fast-food em 1955 e transformou a forma que os americanos comiam, ele pregou o lema da qualidade, serviço, limpeza e valor. O McDonald's incorporou esses objetivos à sua missão à medida que se tornou um fornecedor onipresente de hambúrgueres e milkshakes.

Em meados dos anos 90, entretanto, o McDonald's estava tendo problemas para encontrar sua identidade em meio a uma onda de novos concorrentes e mudança dos gostos dos consumidores. A companhia passou de uma idéia fracassada para outra.

Tentou manter o passo oferecendo pizza, sanduíches tostados e o Arch Deluxe, um novo hambúrguer muito divulgado que foi um fracasso. Comprou franquias como Chipotle e Boston Market, que não trabalhavam com hambúrgueres.

Ele também reformulou seu menu, deixando de tostar o pão, trocando o pickles e mudando o molho especial dos Big Macs.

Nada disso funcionou.

"Houve 14 mudanças naquele molho ao longo dos anos, todas relativamente pequenas", mas cumulativamente isso teve um efeito ruim, diz Fred L. Turner, um dos primeiros empregados da companhia, que se tornou o segundo diretor-executivo da rede, depois de Kroc, em 1974, e manteve o cargo até 1987. "A comida saiu dos trilhos".

Enquanto isso, o McDonald's continuou abrindo novos restaurantes num ritmo feroz, cerca de 2 mil por ano. As novas lojas ajudaram as vendas, mas o atendimento ao consumidor e a limpeza caíram porque a companhia não podia contratar e treinar bons trabalhadores com a rapidez necessária.

As vendas nas lojas já existentes, enquanto isso, estavam lentas e começaram a cair.

"Nos distraímos da coisa mais importante: comida quente, de alta qualidade, a um bom preço com a velocidade e a conveniência do McDonald's", disse Skinner, o diretor-executivo.

John Glass, um analista do Morgan Stanley, foi categórico. "Eles estavam apenas afastando as pessoas que queriam ir lá, dissuadindo-as ativamente", disse ele, notando as mudanças no menu e o fato de que o McDonald's parou classificar seus restaurantes quanto ao serviço e a limpeza.

Ao mesmo tempo, o McDonald's se tornava cada vez mais um alvo para os defensores dos direitos dos animais, ambientalistas e nutricionistas, que acusavam a rede de restaurantes de contribuir com a epidemia de obesidade da nação com suas batatas-fritas e refrigerantes "tamanho gigante", assim como o Mac Lanche Feliz que oferecia brinquedos gratuitos de brinde.

A imagem já danificada sofreu ainda mais golpes com o livro best-seller "Fast Food Nation" de 2001. No começo de 2003, o McDonald's sofreu seu primeiro prejuízo trimestral da história, e suas ações despencaram. Apesar disso, na época em que o popular documentário crítico "Super Size Me" foi lançado em 2004, a retomada da companhia já estava acontecendo.

James R. Cantalupo, um veterano do McDonald's que liderou a expansão internacional da companhia, foi convocado de sua aposentadoria durante os dias sombrios da companhia. Ele pressionou o McDonald's a atraiar mais clientes para os restaurantes já existentes em vez de tentar capturá-los com novas lojas.

Ele também ajudou a escrever um livro-brincadeira interno, que o McDonald's hoje chama de "Plano para Vencer", que mal cabe numa única folha de papel - um texto que é tratado como sagrado dentro da companhia. Ele deixa claro o que o McDonald's quer ser e como planeja chegar lá, tudo isso girando em torno de "cinco P's": pessoas, produtos, praças [lugares], preços e promoção.

Apesar de os cinco P's beirarem o clichê do discurso corporativo, funcionários da companhia sustentam que eles mudaram profundamente a direção do McDonald's e deram aos empregados - desde o diretor-executivo ao gerente de loja - uma estrutura para priorizar suas ações.

Por exemplo, a missão da companhia mudou de "ser o melhor restaurante de serviço rápido do mundo" para ser "o jeito de comer e o lugar favoritos de nossos clientes", disse Larry Light, que era o responsável pelo marketing global da companhia na época.

Essa mudança de ênfase forçou os empregados do McDonald's a concentrarem-se na qualidade, serviço e na experiência do restaurante em vez de simplesmente oferecer a opção mais barata e mais conveniente para os seus clientes.

A mudança também reconhecia que os padrões dos consumidores haviam mudando - mais comida pequena, mais drive-through - e o McDonald's precisava se adaptar.

"A frequencia é importante, mas queríamos que as pessoas nos frequentassem porque nos preferiam", diz Light, que concordou em trabalhar no McDonald's por três anos antes de voltar para seu negócio de consultoria em 2006. Nos meses e anos depois que o Plano para Vencer foi introduzido, os restaurantes foram redecorados e em alguns casos reconstruídos. O drive-through, que responde por 60% das vendas da rede nos Estados Unidos, foi reconfigurado para se tornar mais eficiente.

As lojas passaram a abrir mais cedo para estender as horas de café da manhã e continuaram abertas por mais horas para capturar os que jantavam tarde; 34% dos restaurantes do McDonald's nos Estados Unidos ficam abertos 24 horas por dia.

O treinamento de empregados melhorou, assim como a propaganda, que se centrou no sucesso da campanha "I'm Loving It" ("Amo Muito Tudo Isso"). Turner foi reconvocado de sua aposentadoria para restaurar a qualidade do menu principal.

O McDonald's descartou seu menu tamanho gigante e acrescentou opções mais saudáveis como saladas e fatias de maçã, que atraíram as mães e retiraram os críticos de suas costas. Os McNuggets mudaram para incluir carne branca, terminando com as piadas sobre a carne misteriosa, e o leite passou a ser oferecido em pequenas garrafas em vez de em copos de papel.

Os executivos debruçaram-se sobre os dados para descobrir o que os consumidores estavam comendo e bebendo e onde o McDonald's poderia expandir-se para capitalizar uma mudança de tendência. O consumo de carne vermelha estava baixo, mas as pessoas estavam comendo mais frango, então o McDonald's "investiu pesado em frango", diz Ralph Alvarez, presidente da companhia e diretor de operações.

Nos últimos anos, a rede acrescentou um sanduíche de frango grelhado, wraps de frango, um sanduíche de frango estilo sulista e, mais recentemente, frango no café da manhã. As vendas de frango no McDonald's dobraram desde 2002, e agora a rede compra mais frango do que carne vermelha em todo o mundo, diz Alvarez.

O McDonald's também está se tornando um dos lugares favoritos para bebidas. Durante décadas, a rede oferecia uma variedade limitada de bebidas, e os clientes normalmente compravam como uma consequência do sanduíche.

"Sentamos com a seguinte ideia: 'Existem todas essas lojas de conveniência e cafeterias que se sustentam com bebidas. Nós estamos deixando isso passar'", disse Alvarez.

O McDonald's melhorou seu café comprando grãos de melhor qualidade, usando equipamento melhor e filtrando sua água. A companhia até melhorou o creme, que 60% dos consumidores usam.

Nos dois anos desde que o McDonald's lançou seu café premium, as vendas do café cresceram 70%, diz Alvarez.

O Plano para Vencer não ficou confinado aos Estados Unidos. Nos mercados estrangeiros, o McDonald's cedeu seu gerenciamento para funcionários nativos que tinham uma intuição melhor sobre os nuances locais. A Europa agora contribui com 38% do lucro da companhia.

Bob Goldin, vice-presidente-executivo da Technomic, uma firma de consultoria para a indústria alimentícia, disse que a retomada do McDonald's é singular por causa de sua simplicidade: "executar o básico, sem falhas".

Ele descreveu a estratégia do McDonald's como "três jardas e uma nuvem de poeira", acrescentando que "não é nada revolucionário".

Algumas pessoas argumentam que um pouco mais de revolução no menu do McDonald's seria bem-vindo.

Kelly D. Brownell, diretor do Rudd Center para Política Alimentar e Obesidade na Universidade de Yale, diz que o menu do McDonald's encoraja as pessoas a comer alimentos pouco saudáveis porque opções como cheeseburguers são muito mais baratas do que as saladas, por exemplo.

Apesar disso, ele admite que a rede tem sido mais responsável do que alguns de seus concorrentes que vendem mega hambúrgueres.

"Comparando a outros restaurantes de fast-food, o McDonald's tem sido bastante progressista", diz ele. "Se você olhar para os últimos cinco anos, o McDonald's introduziu alguns alimentos melhores e resistiu à tendência de oferecer hambúrgueres maiores".

Mas Brownell ainda não se considera um adepto do McDonald's. Ele sustenta que os americanos estariam melhor sem a rede.

Skinner, que é responsável pelo McDonald's desde novembro de 2004, não é o típico titã corporativo, e isso pode explicar porque seu nome não está na pequena lista doas diretores-executivos célebres que aparecem com frequencia nas capas das revistas sobre negócios (e agora estão penando para não afundarem).

Ele é filho de um pedreiro de Iowa e nunca se formou na faculdade.
Começou sua carreira no McDonald's como chapeiro, e ele continua comendo lá todos os dias, preferindo um quarteirão sem queijo ou condimentos. Ele foi nomeado diretor executivo depois que um chefe morreu e o sucessor ficou doente. (Cantalupo morreu de ataque cardíaco em 2004; Charlie Bell de câncer de cólon, no ínicio de 2005).

Além disso, Skinner, 64, é rápido em creditar o Plano para Vencer e seus colegas pelo sucesso de sua companhia, pelo menos até certo ponto. Ele também diz que o "alinhamento da organização" tem sido um fator primordial do sucesso.

"As pessoas certas nos lugares certos, e um plano seqüencial", diz ele. "É o melhor de todos".

Não há dúvidas de que durante a gestão de Skinners, o McDonald's teve os melhores resultados financeiros da história. O preço das ações cresceu bastante nos últimos anos; chegou ao seu recorde em agosto:
US$ 67 por ação. Fechou na sexta-feira a US$ 60,07.

Aparentemente Skinner gosta de estar entre seus colegas de trabalho, seja nos corredores da sede parecida com um campus, no subúrbio de Chicago, ou atrás do caixa de um dos restaurantes.

"Estou no caminho?" pergunta a um funcionário, atrás do caixa de uma loja do McDonald's para uma sessão de fotos. "Eu não toco na caixa registradora. Não sei nada sobre ela".

Depois de posicionar-se, ele grita: "Como estou, gente?"

Dados os últimos resultados do McDonald's, a resposta é imensamente positiva. Skinner é um líder certeiro e sem estrelismo que resistiu à tentação de fazer mudanças na companhia para simplesmente deixar sua própria marca no cargo, dizem os admiradores.

"Não consigo pensar em ninguém no mercado que teve esse tipo de gestão", diz Goldin da Technomic. "Ele é um cara comum que subiu na hierarquia e entende o que movimenta o negócio".

John W. Rogers Jr., um membro da diretoria do McDonald's desde 2003, compara Skinner a Red Holzman, o técnico do New York Knicks que ganhou dois campeonatos com uma coleção de superastros.

"Para conseguir segurar esses talentos e fazer com que eles trabalhem juntos numa equipe é necessário uma habilidade de liderança especial", diz Rogers. "Ele criou um ambiente que permitiu a todos esses caras brilharem".

Skinner, que trabalhou brevemente no McDonald's durante o colégio antes de entrar para a Marinha, decidiu entrar permanentemente na companhia depois que um companheiro marinheiro lhe deu a ideia. Depois de ser dispensado da Marinha, Skinner achou um emprego em 1971 num trainee para gerência de uma loja do McDonald's.

Ele subiu lentamente pela hierarquia, finalmente supervisionando as operações na Europa e Ásia, Oriente Médio e África. Ele foi o vice-presidente da companhia - na época, uma das três principais posições executivas - antes de ser nomeado diretor-executivo.

Ele diz que a experiência do restaurante é inestimável para os executivos do McDonald's porque eles aprendem o "medo de falhar".

"Eles sabem que tem de mostrar resultado", diz ele. "Você não é mandado embora porque veio das ruas e foi para Harvard".

Skinner acredita fortemente no Plano para Vencer. Os resultados daquela iniciativa são evidentes em Tinton Falls, onde Hullings, o dono da loja franqueada, reabriu e reconstruiu o restaurante em setembro.

Ela substituiu um restaurante de 36 anos de idade - oprimido por uma decoração estéril, estilo cafeteria - por uma nova construção elegante que oferece duas linhas de drive-through, mobília e luzes modernos, televisões de tela plana e conexões Wi-Fi.

Uma nova área de brincar no restaurante têm vídeo games e bicicletas ergométricas com telas de vídeo.

"Os clientes adoram", diz Hullings. As vendas aumentaram 20%, diz ele, desde a reinauguração. "Os clientes vêm e ficam de queixo caído, dizendo 'Uau!'".

O novo restaurante de Hullings também inclui uma máquina que faz café com leite e capuccino em 45 segundos ao aperto de alguns botões - uma iniciativa chamada McCafe.

Ao final, o McDonald's espera acrescentar equipamento para fazer smoothies e coolers que oferecem bebidas engarrafadas como sports e bebidas energéticas.

Enquanto muitas das inovações recentes da rede foram calorosamente recebidas pelos investidores e donos de franquias, o plano do McCafe encontrou alguma resistência. Alguns se perguntam se o esforço não será uma distração cara, talvez o Arch Deluxe dessa década.

Outros dizem que não esperam que seja um grande sucesso, nem um fracasso total. "Não acho que seja o momento econômico perfeito para café especial", diz Glass, o analista.

Executivos do McDonald's dizem que continuam confiantes no plano do McCafe, assim como Hullings. Até agora, o McCafe foi instalado em 6.500 das mais de 14 mil lojas do McDonald's no mundo inteiro. "Ele irá bem", disse Hullings. "As pessoas continuarão a se dar pequenos luxos ocasionalmente".

Ele e seus chefes também estão otimistas em relação às perspectivas para 2009, mesmo quando a indústria de restaurantes se contrai entre fechamentos e falências. Na quinta-feira, num sinal ruim dos problemas econômicos do país, o WalMart - o McDonald's das lojas de departamento - divulgou vendas mais baixas do que o esperado em dezembro.

O que quer que aconteça nos Estados Unidos, o McDonald's acredita que tem oportunidades enormes para se expandir fora, em lugares como a Europa Oriental e Central. Alvarez, presidente da companhia, diz que nos Estados Unidos, o McDonald's ainda é capaz de ganhar o coração de clientes como Green, o relutante comprador de café-com-leite.

Alvarez notou que algumas das primeiras mudanças do Plano para Vencer - saladas com melhor aparência, McNuggets de carne branca, leite em garrafa - tinham a intenção de mudar a percepção das pessoas quanto ao McDonald's e atraí-las de volta para a as lojas, mesmo que continuassem a desrespeitar a rede.

Ao final, a companhia ganhou clientes de volta.

Será que os cafés com leite farão o mesmo? Com certeza, diz Alvarez. "A lição é: seja paciente".

Tradução: Eloise De Vylder

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