UOL Notícias Internacional
 

27/09/2009

A sala de espera da recessão

The New York Times
David Segal
Em Columbus, Nebraska
Um grupo de homens foi diretamente para o bar. Quando se é demitido de um emprego que paga US$ 15 por hora, mais seguro-saúde e outros benefícios, é hora de tomar uma cerveja. É hora de um comboio para os botecos desta cidade a 130 km a oeste de Omaha, onde se pode comprar cerveja às 10 da manhã.

Poucos empregados da Katana Summit, uma fabricante de torres eólicas, viu a coisa chegar. Naquele dia no início de agosto, e em mais uma rodada de demissões algumas semanas depois, foi eliminada cerca da metade das 195 pessoas na folha de pagamentos da fábrica, um choque que teve um notável consolo: os executivos disseram que esperam recontratar todo mundo em breve.

Eles também pareciam falar sério. Como explicou naquele dia o principal executivo, Kevin Strudthoff, era uma "demissão temporária", mas havia um limite para o que a Katana podia prometer. A empresa, de propriedade privada, disse que tinha feito um contrato de milhões de dólares no ano passado para fornecer 225 torres eólicas para uma fabricante de turbinas que não quis identificar. Mas quando a crise de crédito a atingiu os desenvolvedores de torres eólicas descobriram que era praticamente impossível levantar dinheiro, o que matou a demanda pelas torres.

Em junho, a fabricante de turbinas chamou a Katana e disse que ia suspender temporariamente a encomenda. As demissões foram inevitáveis.

Charles Salak, 39, um soldador robusto com uma barbicha rebelde, estava entre os recém-desempregados naquela manhã. Mas em vez de se lamentar com os amigos no Sahara Lounge ele foi diretamente para o departamento de desemprego, ou Desenvolvimento da Força de Trabalho, como é chamado aqui. Ele estava pensando em sua mulher e nos três filhos e em como ele ficaria louco sem um salário e alguma coisa para fazer. Por que não começar a procurar já?

"Eu recebia mensagens de texto dos amigos dizendo: 'Onde você está? Tem uma gelada aqui para você'", lembrou ele durante o almoço em uma rede de "fast food" local chamada Runza. "Eu apenas respondi: 'Não, podem bebê-la'".

A questão agora é se aquela encomenda de 225 torres será reduzida ou cancelada. Se for cancelada, a Katana Summit não vai operar sequer a uma fração de sua capacidade tão cedo, e não vai precisar de Charles Salak e seus colegas em um futuro previsível - se de fato precisar deles algum dia.

Estamos no início de setembro e Salak e Strudthoff levam vidas paralelas. Nenhum deles está ocioso, mas ambos vivem naquele limbo estranho e terrível onde fica claro, ou talvez apenas mais claro que de costume, que seu futuro e seu bem-estar financeiro são determinados por forças fora do seu controle.

Esse limbo é possivelmente a experiência americana mais comum neste momento. Quando a Grande Recessão for dissecada em suas partes componentes, esta poderá ser lembrada como a Fase de Espera. Não é tão assustadora quanto a Fase do Tombo no ano passado, nem tão cheia de acontecimentos quanto a Fase do Às Muralhas de vários meses atrás, mas isso não a torna mais fácil.

A verdadeira recuperação, ouvimos falar várias vezes, só começará para valer quando o índice de desemprego, hoje em 9,7%, um pico recorde de 26 anos, começar a cair. Mas o que será necessário para que a recontratação comece? O que empresas como a Katana precisam ver para chamar de volta pessoas como Charles Salak?

Em outras palavras, o que estamos esperando?

Cada empresa tem uma resposta diferente, porque cada empresa está ligada a uma peça diferente da máquina confusa, do tipo Rube Goldberg, que é nossa economia. No caso de Salak e da Katana, a espera está ligada a um amplo leque de fatores: o fluxo de crédito, iniciativas energéticas verdes, dezenas de opções pequenas e grandes nas mãos de pessoas que vivem longe daqui.

Afinal, porém, a espera na Katana se resume a um telefonema. Pelos termos do contrato, o fabricante de turbinas tinha até o fechamento dos negócios de 25 de setembro - a última sexta-feira - para decidir se reduziria sua encomenda ou desistiria totalmente.

Parar ou seguir. Esperar ou voltar ao trabalho. Na época desta visita a Columbus, ninguém sabia o que iria acontecer. "Espero que eles nos telefonem de manhã cedo", disse Strudthoff algumas semanas atrás. "Isso seria gentil."
Columbus, uma cidade de 21 habitantes, tem o maior índice per capita de emprego fabril em todo o estado de Nebraska. Ela produz bancos para carros, hambúrgueres, etanol, armadilhas para insetos, canis, manjedouras - a lista é grande. Um punhado de empresas da "Fortune 500" tem presença aqui.

Com tantas manufaturas concentradas em um lugar tão pequeno, Columbus é um laboratório do capitalismo de colarinho-azul que, até recentemente, era de um eficácia notável para dar trabalho às pessoas. Havia tantos empregos que a Câmara de Comércio local mandava representantes para Iowa e Michigan, onde as fábricas estavam fechando, para tentar convencer famílias a se mudar. O índice de desemprego local era tipicamente pouco superior a 4%.

Durante décadas, líderes civis cortejaram os industriais com terras públicas reservadas para fábricas, com estrutura de apoio para reparos industriais e uma força de trabalho que, como a maior parte de Nebraska, não é sindicalizada. Os industriais sabiam que teriam uma ampla latitude para contratar, demitir e supervisionar seus empregados, porque os líderes trabalhistas desistiram de Columbus há muito tempo.

"Acho que é a cidade mais antissindical do planeta", diz Ken Mass, presidente do sindicato AFL-CIO no estado. "Nos anos 1970 e início dos 80, o sindicato Machinists International Union foi lá distribuir panfletos e anotar seus nomes. Um patrulheiro simplesmente lhes disse para ir embora." Outras iniciativas sindicais, ele explica, fizeram as empresas ameaçar mudar-se - e foi o fim da história.

O clima amistoso com a administração atraiu muitas empresas, que por sua vez atraíram pessoas como Salak, que foi criado no Arizona e tem parentes em Schuyler, uma cidade próxima. O acordo era: os industriais podiam fazer as regras como quisessem, e em troca os trabalhadores teriam empregos estáveis em um lugar onde a vida era relativamente barata.

Uma placa a cerca de 20 quilômetros da cidade diz: "Columbus está aberta para negócios", e quanto mais tempo se passa aqui mais essas palavras soam literais.

Pode-se ver a mão irrestrita da administração nas jornadas vagamente dickensianas que muitos têm de trabalhar, e sente-se uma ênfase para o crescimento irrestrito nas construções da faixa de shopping centers na estrada que corta a cidade. É "fast food", um Wal-Mart, uma J.C. Penney, lojas que descontam cheques-salários e dezenas de outras. O tráfego para esse lugar genérico ocorre aparentemente às custas de um centro pitoresco, mas que perde a vivacidade - um ambiente digno de Hopper, com uma estação de trens, alguns belos prédios do início do século 20 e uma antiga ópera que hoje é um minishopping.

Mas Columbus é um lugar com residências acessíveis, escolas recém-reformadas e muito poucos crimes. Tem um clima de cidadezinha rural do Centro-Oeste, mas tem-se expandido o suficiente para ser vital e robusta. Exceto pelas demissões, há muito pouca rotatividade de pessoal nas fábricas daqui - e um dos principais motivos para as pessoas gostarem de seus empregos e da cidade.

"Esta é uma comunidade com muita gente simples", disse Salak.

Columbus raramente sai no noticiário nacional, mas saiu em 1997, quando uma fábrica da Hudson Foods fez o "recall" de 11 milhões de quilos de carne, o maior recall até então na história dos EUA, em um surto de coliformes fecais. (A fábrica foi vendida mais tarde e hoje é da Cargill.) Em geral este lugar zune tranquilamente.

Ou zunia. Columbus ficou praticamente imune aos efeitos da recessão durante meses depois que ela começou a arrasar comunidades em todo o país.

"Somos atrasados em relação aos litorais", disse Mike Moser, o prefeito da cidade, que também é dono de uma loja de instrumentos musicais. "Não temos os picos que você vê em outras partes do país, e não temos os baixos. Mas agora estamos sentindo."

Um dos primeiros lugares com um tremor de recessão foi a Behlen Manufacturing Co., que fabrica dezenas de produtos agrícolas, assim como edifícios de aço de um andar. A Behlen é o avô da indústria de Columbus, e em um pavilhão de escritórios ao lado da fábrica, a história da empresa é contada em fotografias, incluindo uma imagem de uma de suas tendas de aço, usada para testar os efeitos da primeira bomba nuclear, que foi detonada no Novo México em 1945.

Em janeiro deste ano, as encomendas para o segmento de construção da empresa tinham praticamente secado. A Behlen tentou diversas estratégias para reduzir custos, incluindo demissões, e afinal cortou 200 de seus 1.050 empregos. Os executivos disseram que esperam recontratar muitos dos que saíram assim que os telefones começarem a tocar de novo.

Entre os demitidos estava Heather Ziemba, uma tímida mulher de 30 anos com cabelos louros claros. Ela começou há três anos na Behlen, trabalhando em um torno controlado por computador, e depois foi promovida a coordenadora.

Ela estava sentada uma tarde destas em um banco diante do Desenvolvimento da Força de Trabalho, lugar que visita uma vez por semana para checar as listas de ofertas de empregos. Tinha acabado de voltar de uma entrevista em um hotel recém-inaugurado que procurava uma assistente de gerência.

"Eles me ofereceram o emprego, mas por US$ 8 a hora", ela diz, um pouco desesperada. É mais ou menos o que ganha do seguro-desemprego. E segundo seus cálculos, diante de suas despesas - que incluem criar cinco filhos - não é suficiente. Ela disse ao hotel que consideraria US$ 9 por hora, mas o hotel recusou.

Este é o nono mês de espera de Ziemba, o período de desemprego mais longo que ela já sofreu desde que começou a trabalhar, aos 15 anos, viajando para Columbus diariamente da casa de seus pais a 45 km de distância para trabalhar em uma fábrica de equipamentos médicos. Aos 17 anos ela se mudou para a cidade e aos 19 teve o primeiro filho.

O homem com quem ela vive hoje trouxe um filho para o relacionamento, e o casal teve outros três. Eles estão noivos, mas não têm planos de se casar. "Ele é o sexto filho", ela diz com um sorriso duro.

Ziemba frequenta o Central Community College em tempo parcial há dois anos, e neste verão recebeu o diploma de administração de empresas. Deveria ser um ingresso para uma escala de salários diferente, mas suas expectativas foram contidas. Seu último plano é ganhar suficientes créditos online, através de uma faculdade em Omaha, para trocar seu diploma por outro de subgraduada. Mas isso custará pelo menos US$ 10 mil. É o tipo de despesa que alguns dos empregadores mais generosos de Columbus ajudam a pagar - entre eles a Behlen.

É mais um motivo pelo qual Ziemba sente falta do lugar. Ela sempre gostou dos Raimondo, a família que é proprietária e dirige a empresa. Lá estão Tony pai - conhecido como T.R. - e seus filhos, Tony Jr. e Phil.

"Você pode conversar de verdade com eles", ela diz. "E inicialmente, quando meu emprego foi eliminado, eles disseram: 'Não se preocupe, vamos encontrar alguma coisa para você no chão de fábrica'. Então se passou um mês inteiro e eles não diziam nada. Então um deles me disse: 'Você já decidiu o que vai fazer?' Eu pensei: 'Você achou que alguém ia cuidar desse problema para você?', porque ninguém me falava sobre isso."

Tony Jr. está oferecendo um passeio em carrinho de golfe pela fábrica Behlen. Ela tem 80 mil m2 e é grande o bastante para 17 campos de futebol americano.

Você pensa em um lugar como esse como uma colmeia de ação ruidosa e bem coordenada, mas pouca coisa acontece aqui. É como dirigir por uma cidade que está sob alerta de furacão, com apenas alguns retardatários à vista. A cada um ou dois minutos você encontra alguns sujeitos que estão galvanizando metal ou fabricando tubos. Mas em geral está parada.

"Temos esperança", diz Tony Jr., passando por uma perfuradora de aço Wiedematic ociosa. "Mas é realmente estranho vê-la desse jeito. Outro dia olhei por uma janela de uma porta para o chão de fábrica e estava escuro. Durante o segundo turno!"

O que os Raimondo procuram como primeiro sinal de que pode ter chegado a hora de recontratar?

Encomendas dos agricultores amadores, diz T.R., sentado em seu escritório e examinando os últimos números. A Behlen faz vendas enormes para a Trator Supply, um varejista apreciado por agricultores profissionais e amadores. Os amadores tendem a ser sujeitos bastante ricos, de colarinho-branco, que têm alguns hectares de plantações, um pouco de gado e cavalos.

O primeiro sinal de pulsação virá deles, com encomendas de baias para cavalos, canis e caixas d'água. "Esse é o nosso principal indicador", diz T.R.

Antes da recessão a empresa vendia US$ 1,8 milhão por semana em sua divisão Behlen Country, que inclui vendas para agricultores amadores. Estas caíram para US$ 1,2 milhão alguns meses atrás.

"Acabo de ler em nossos relatórios que as vendas subiram para US$ 1,5 milhão esta semana", diz T.R. "É o melhor número em vários meses. Agora, esse ritmo vai se sustentar? Precisamos de algum tempo para descobrir."

Ziemba voltaria ao seu antigo emprego se os Raimondo a chamassem amanhã. Para Charles Salak, é mais complicado. Parte da coisa é orgulho. Ter sido demitido temporariamente é como receber o "bilhete azul" de uma namorada que talvez queira voltar em algum momento. Mas não agora e talvez nunca. Faz a pessoa se sentir em suspenso.

"Duvido que eles me chamem, e não sei por quê", disse Salak, que está vestindo uma camisa com as palavras "Katana Summit" bordadas. "Acho que é porque colocamos nosso coração e alma nesta empresa e eles se viraram e disseram: 'Desculpe, não precisamos da sua ajuda até uma próxima ocasião'."

Com seus braços grossos e a risada forte, Salak é o tipo de sujeito que você escolheria se comandasse um time de cabo-de-guerra. Você provavelmente ganharia e certamente se divertiria. No dia em que nos encontramos no Runza, ele tinha acabado de vir da Katana, a primeira vez em que havia voltado lá. Ele e outros foram convidados a passar para se inscrever em uma nova seguradora de saúde que a companhia contratou.

Foi o único benefício que eles mantiveram - o seguro-saúde. Foi um gesto destinado a dizer "falamos sério sobre recontratá-lo", e deveria evitar que esses quase ex-funcionários aceitassem outros empregos.

Faz sentido para a Katana, que precisaria gastar semanas e muito dinheiro para trazer uma nova equipe para acelerar quando chegarem as encomendas. Mas para Salak e outros o benefício tem um preço. O Estado oferece muitos programas de reciclagem profissional, mas não quer gastar dinheiro em alguém que está "ligado" a uma empresa. Salak gostaria de aprender técnicas de solda mais sofisticadas, que pagam melhor, mas os programas oferecidos não estão disponíveis de graça para ele.

Quanto a suas economias, estão se esgotando: "Estou chegando perto da quebradeira".
Mais tarde naquela noite Salak voltou para casa com sua mulher Lisa e os três filhos. Os gêmeos de 4 anos, Riley e Lacey, se revezam saltando do sofá sobre as costas do pai. Um par de poodles, Shadow e Chewy, se revezam latindo.

Salak, hoje com outra camisa "Katana Summit", sai da casa de três quartos para mostrar as obras de melhorias que o mantiveram ocupado nas últimas semanas - novas calhas, assim como uma rampa para sua mãe, que tem esclerose múltipla. Às vezes ele trabalha com um parente que tem uma fazenda, consertando equipamentos.

"Não sou do tipo de sujeito que pode ficar sentado sem fazer nada", ele diz. "Eu poderia assistir a Nascar o dia inteiro, mas ficaria louco se fizesse isso."

Felizmente, sua mulher tem um emprego na cidade, na BD Medical, onde opera uma máquina que faz seringas de vidro. Seu turno começa às 6 da manhã e acaba às 6 da tarde, com meia hora para almoço e um intervalo de 15 minutos. Ela trabalha três desses dias de 12 horas em uma semana, depois quatro na semana seguinte.

Ela gostaria de mudar para um turno das 8 às 16 horas, cinco dias por semana, mas essas oportunidades raramente aparecem, e se surgir há muitas pessoas na BD Medical que têm mais que os seus dez anos de emprego. Nos dias de folga ela cozinha as refeições que seu marido aquece no microondas para as crianças, porque ela está trabalhando quando elas querem comer.

Quanto às férias, "preciso guardar esses dias para poder ficar em casa quando um dos meus filhos adoece", diz.

Por enquanto os Salak não pretendem se mudar para outra cidade, principalmente porque gostam de Columbus. E, apesar de todo o seu ressentimento pela Katana, quando pressionado Salak diz que provavelmente voltaria ao trabalho se a empresa o chamasse. Está apenas cansado de esperar que o telefone toque.

Isto talvez não ajude muito, mas o homem que o demitiu também está cansado de esperar que o telefone toque. Kevin Strudthoff tem visitado clientes potenciais há semanas, buscando mais encomendas de torres eólicas. Houve algumas propostas. Um cliente vai passar na fábrica para uma "verificação de qualidade". Outro deverá fazer uma encomenda em breve, mas nada firme ainda.

Obviamente, nem ele nem seus colegas previam nada parecido com o desastre que abalou a economia. Em meados de 2008 a Katana estava tão bem que gastou US$ 5 milhões para duplicar o tamanho da fábrica em Columbus. E sempre pagou a seus funcionários cerca de US$ 0,25 a US$ 0,50 por hora a mais do que a maioria das empresas da cidade, diz Strudthoff, um prêmio suficiente para que outros executivos de Columbus o criticassem nas reuniões sociais.

Mas ele acha que a energia eólica é uma boa aposta em longo prazo e vê as atuais dificuldades da Katana como um problema que passará logo. Exatamente quão logo ainda é uma incógnita. Na sexta-feira à tarde, o destino daquela encomenda de 225 torres estava no ar. "Infelizmente, continuamos esperando", escreveu Strudthoff por e-mail.

Tradução: Luiz Roberto Mendes Gonçalves

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