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04/06/2010

Carrefour prepara planos domésticos e para o exterior

The New York Times
Matthew Saltmarsh
Em Paris (França)
  • Carrefour na China: foco da rede está nos emergentes

    Carrefour na China: foco da rede está nos emergentes

O presidente-executivo do Carrefour está apostando o futuro do gigante francês do varejo em uma estratégia simples: fortalecimento em casa, depois ou dominar ou se retirar do exterior. O presidente, Lars Olofsson, entrou na empresa no início de 2009, quando ela passava por uma turbulência. Sua participação de mercado caiu em casa, os acionistas estavam incomodados e o grupo tinha perdido o foco em seus clientes principais, enquanto buscava uma expansão internacional irregular.

Olofsson, um sueco que fala francês fluentemente, foi trazido para substituir José Luis Duran pelos maiores acionistas da empresa, incluindo o proeminente empresário Bernard Arnault. Olofsson veio da gigante alimentícia suíça Nestlé. “O Carrefour deixou de ser voltado ao cliente e consumidor e perdeu a competitividade de preço”, disse Olofsson durante uma entrevista.

Após assumir o comando ele iniciou o que chamou de “reset” (reinicialização) nos seus mercados principais, França, Espanha, Bélgica e Itália.
Isso significou um foco no restabelecimento da marca e reforma das lojas, automatização dos caixas nos supermercados, introdução de marcas de valor e boas para a recessão, atualização dos sistemas de informática e uma melhor aplicação de seu imenso poder de compra para melhorar a concorrência de preço.

O processo foi caro e afetou os resultados de 2009: a renda líquida despencou de 1,3 bilhão de euros no ano anterior para 385 milhões de euros, e as vendas líquidas consolidadas caíram em cerca de 1 bilhão de euros para 86 bilhões de euros. Em 2009, a participação de mercado na França cresceu pela primeira vez em três anos.

“Em 2010 nós deveremos ver o frutos desse trabalho –em vendas e lucratividade”, disse Olofsson. “Tudo isso nos coloca em uma melhor posição para o futuro.” Enquanto a situação se estabiliza, ele planeja investir ainda mais na China, Brasil e Índia. Mas onde as perspectivas são menos certas, o grupo poderá recuar.

“Quando você não se torna líder, cedo ou tarde você terá um problema de competitividade”, ele disse. “Se me fizerem uma oferta em mercados onde não acredito que podemos nos tornar líderes, eu estarei preparado para estudá-las.”

O Carrefour já fez isso antes de Olofsson assumir, saindo do Japão, Suíça e México. Sob sua liderança, ele também se retirou da Rússia e reduziu sua presença no sul da Itália, Portugal e Bélgica, onde tinha acabado de assinar um acordo com os sindicatos que autorizava demissões e a venda de algumas lojas.

A próxima pode ser a Tailândia, onde “fomos pioneiros, mas não concentramos nossos esforços e perdemos a liderança”, ele disse.
Criado em 1959, o Carrefour é sinônimo de supermercados, após abrir a primeira dessas lojas em Sainte-Geneviève-des-bois, no sul de Paris, em 1963.

A empresa expandiu por meio de aquisições, fusões –notadamente com o grupo francês Promodès em 1999– e crescimento orgânico.
Agora ele é o segundo maior grupo de varejo do mundo em vendas, atrás do Wal-Mart, e o maior da Europa, com uma variedade de formatos, com supermercados, lojas de desconto e lojas de conveniência.

Ele conta com mais de 15.500 lojas –de propriedade da empresa ou franquias– empregando 475 mil pessoas e atuando em 34 países. Mais de 57% das vendas vêm de fora da França. “Não há distribuidor no mundo que tenha tamanha pegada geográfica”, ele disse. Mas Olofsson tem muito trabalho a fazer.

Em uma recente pesquisa de opinião da Posternak-Ipsos, que monitora a percepção de imagem das maiores empresas francesas entre os consumidores, o Carrefour ficou em 19º lugar, atrás de suas principais rivais Intermarché, Auchan, Leclerc, Casino e Systeme U.
“É justo dizer que a posição dela como tesouro nacional diminuiu”, disse Bryan Roberts, chefe de pesquisa da Planet Retail, em Londres. Isso, ele disse, ocorreu principalmente devido à política de preços agressiva dos rivais.

Roberts destacou que, devido ao seu tamanho imenso e à lenta recuperação na Europa, a melhoria do Carrefour seria gradual.

Olofsson também foi cauteloso em seu otimismo. “A França é um mercado estável em termos de consumo há alguns meses”, ele disse. “Eu não vejo qualquer motivo para que isso mude significativamente nos próximos seis meses.” A longo prazo, o aumento da receita virá dos mercados emergentes.

O Carrefour abriu na China em 1995 e experimentou um crescimento quase constante, apesar de algumas lojas terem sido prejudicadas pela reação após a passagem da Tocha Olímpica em Paris, a caminho dos Jogos Olímpicos de Pequim de 2008, ter sido perturbada por manifestantes pró-Tibete.

“Aquela crise já ficou para trás e o Carrefour provavelmente saiu ainda mais forte do que éramos antes”, disse Olofsson. “Nós temos uma lucratividade sólida e abriremos o máximo de lojas que pudermos, mantendo a qualidade que oferecemos.” Ele se descreveu como aberto a aquisições na China e não perturbado pelos temores de uma recessão provocada pelo mercado imobiliário; a empresa aluga a maioria de seus imóveis.

Como o Wal-Mart, o Carrefour também tenta avançar em meio às leis e regulamentações labirínticas para se estabelecer na Índia.
Ele deverá introduzir uma loja “cash-and-carry” (“atacarejo” no Brasil, um misto de atacado e varejo) ali nas próximas semanas ou meses, e uma segunda por volta do fim do ano. Então buscará abrir suas próprias lojas em conjunto com um parceiro indiano.

Quão importante esse mercado pode se tornar? “A curto prazo: nada importante. A médio prazo: muito pouco. A longo prazo: pode se tornar muito importante. É um mercado imenso, mas o varejo moderno é algo novo na Índia”, ele disse.

Olofsson também vê o dia em que o Brasil superará a Espanha como segundo maior mercado da empresa, atrás da França. E quanto ao maior mercado de todos, os Estados Unidos? O Carrefour abriu um punhado de supermercados ali, principalmente na Filadélfia e Nova Jersey, por volta do início dos anos 90. Mas o grupo desistiu rapidamente quando os consumidores americanos desprezaram o modelo de supermercado do Carrefour.

A Tesco, a maior rede de supermercados britânica, entrou nos Estados Unidos em 2007 e também teve dificuldades para penetrar no mercado competitivo. “Eles têm muita coragem, eu desejo boa sorte para eles”, disse Olofsson. Ele acrescentou: “Eu não estou excluindo o mercado americano algum dia. Mas atualmente minha prioridade absoluta é a França e os países ao nosso redor –nós ainda temos sinergias para explorar”.

“Assim que nossa base doméstica estiver em ordem e forte –como o Wal-Mart nos Estados Unidos– então poderemos começar realmente a pensar em uma estratégia em grande escala”, ele disse.

Tradução: George El Khouri Andolfato

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