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15/07/2010 - 03h16

Após a crise, uma demonstração de poder de Dimon e do JPMorgan

The New York Times
Eric Dash
  • Lucro do banco norte-americano JP Morgan cresce mais de 360% e fica em US$ 3,3 bilhões no quarto trimestre de 2009.

    Lucro do banco norte-americano JP Morgan cresce mais de 360% e fica em US$ 3,3 bilhões no quarto trimestre de 2009.

Jamie Dimon não é o John Pierpont Morgan moderno. Ele não é o novo rei de Wall Street e certamente não é o melhor amigo banqueiro do presidente Barack Obama.

Pelo menos é o que ele dirá a você em um almoço na sede em Park Avenue do JPMorgan Chase, o descendente da Casa de Morgan que saiu da crise financeira global maior, mais forte e com mais saúde que seus rivais.

Mas dar a volta da vitória, ou mesmo desfrutar da adulação que ele tem recebido enquanto os demais chefes de bancos levavam uma surra, é a última coisa que Dimon alega querer. Ele conhece muito bem os riscos da arrogância após os passos de ex-reis de Wall Street, como Sanford I. Weill, seu antigo mentor e que ajudou a transformar o Citigroup em uma instituição tão desajeitada que quase faliu, ou Lloyd C. Blankfein, o presidente do Goldman Sachs cuja coroa foi manchada pelas acusações de fraude sob sua administração.

Em vez disso, Dimon se preocupa abertamente de que as novas regulamentações financeiras, que deverão ser aprovadas pelo Senado na quinta-feira e sancionadas por Obama logo depois, custarão ao seu banco bilhões e que a economia frágil poderá sofrer outro revés. E que os rivais, que espreitam em cada canto do mundo, estão concebendo novas formas de “se livrarem de nós”.

De fato, durante a entrevista no almoço, seu ponto de vista era tão cauteloso, seu tom tão contido, que levou um alto assessor a interromper gentilmente: “Jamie, que tal também mencionar alguns poucos de nossos pontos positivos?”

Apesar de toda a conversa pessimista, a era pós-crise parece melhor do que Dimon está disposto a reconhecer. Em Washington, o setor financeiro foi altamente bem-sucedido em barrar as propostas legislativas mais duras. Em Wall Street, o dilúvio de prejuízos está diminuindo e as taxas de juros ultrabaixas estão ajudando todos os bancos a ganhar dinheiro.

O JPMorgan, em particular, deverá aumentar seu lucro e ganhar uma maior participação de mercado em vários setores, enquanto muitos de seus concorrentes continuam tendo dificuldades para se reerguerem.

A crise consolidou a reputação de Dimon como superastro financeiro – um negociador ousado que compra quando os outros estão vendendo, um gestor de risco rígido que resistiu aos negócios exóticos que derrubaram outros e um líder carismático que encanta legisladores e corretores de crédito. Ele atualmente é tratado por um único nome, como Pelé ou Madonna.

“No momento, virtualmente não há gigantes em Wall Street, com exceção talvez de Jamie”, disse David M. Rubenstein, fundador do Carlyle Group e um velho jogador político e financeiro.

Dimon ganhou a distinção ao jogar tanto na defesa quanto no ataque durante o boom imobiliário, por ter isolado o JPMorgan mais do que a maioria quando o boom se transformou em colapso. Então, quando o colapso se transformou em uma crise financeira plena, Dimon saiu à caça de barganhas, expandindo significativamente sua posição nos setores bancários de investimento e varejo, enquanto os outros encolhiam.

Agora, esses esforços estão dando frutos. Mesmo com a diminuição dos negócios, os analistas estão prevendo um lucro de 70 centavos por ação quando o JPMorgan anunciar seus lucros no segundo trimestre, na quinta-feira, assim como no ano passado.

Aos 54 anos, Dimon está apenas começando a tentar construir o império bancário global que ele buscou inicialmente criar com Weill no Citigroup. Apesar do preço das ações do JPMorgan ter apresentado um melhor desempenho do que a maioria no setor bancário durante a turbulência dos últimos anos, o preço em torno de US$ 40,35 permanece aproximadamente o mesmo de quando Dimon assumiu como presidente-executivo, em dezembro de 2005.

E os analistas apontam que apesar das operações em geral do JPMorgan estarem em melhor forma do que as da maioria, o banco não desfruta de uma posição de topo em nenhum setor.

“Ele não é um Wells Fargo no setor de varejo. Não é um American Express no setor de cartão de crédito. Não é um BlackRock no setor de gestão de ativos”, disse Michael Mayo, do Credit Agricole Securities. “E o JPMorgan não é o Goldman Sachs nos mercados emergentes.”

Dimon está tentando tirar essa diferença. Nos últimos três anos, ele investiu mais de US$ 10 bilhões em seus negócios. Ele anunciou recentemente os planos para formação de seu banco corporativo e está buscando ingressar agressivamente no Brasil, China e uma dezena de outros mercados emergentes, que estão crescendo em um ritmo mais rápido do que as economias ricas. Isso o deixaria disputando diretamente com bancos como Citigroup, HSBC e Standard Chartered, que estão nesses mercados há décadas.

“Nós estamos preparados e já somos bons nisso”, diz Dimon, sempre confiante, mas também cuidadoso para não prometer demais. (Ele nota que a execução do plano levará vários anos.)

É uma abordagem saída diretamente do manual de Dimon, misturando paranoia competitiva com jogo duro nos negócios, assim como uma administração cuidadosa das expectativas dos investidores. Ele ganhou renome como o jovem gênio das operações de Weill, ajudando a desenvolver o Citigroup no final dos anos 90 por meio de uma série de fusões chamativas. Após chegar ao Bank One em 2000, ele passou os anos seguintes consertando o banco de empréstimo regional em dificuldades. Então, após a fusão do Bank One com o JPMorgan em 2004, ele orquestrou uma recuperação semelhante.

Ele passou três anos integrando os sistemas de informática díspares dos bancos e estudando os riscos financeiros presentes em seus balancetes. A cada passo, ele dizia aos investidores que não estava concentrado em aumentar os lucros trimestrais, mas em formar uma empresa forte a longo prazo. Dimon refinou essa fórmula nos últimos anos, aproveitando várias oportunidades para reposicionar seu banco, enquanto seus rivais estavam em apuros.

Com sua compra do falido Bear Stearns –com subsídio dos contribuintes e um grande desconto, a US$ 10 por ação– Dimon preencheu lacunas cruciais em seu banco de investimento. Enquanto o JPMorgan tradicionalmente era forte em títulos, a adição do Bear revigorou suas operações de trading de ações e commodities e acrescentou um negócio lucrativo de corretagem, que fornece financiamento para fundos hedge, algo que estava no topo de sua lista de desejos.

Ele retirou o Washington Mutual das mãos do governo por meros US$ 1,9 bilhão, dando ao seu banco de varejo uma participação de mercado gigante nos depósitos do país e o transformando, da noite para o dia, em um grande banco na Califórnia. (Ajudou, é claro, o fato de ninguém mais ter feito uma oferta por ele.)

Enquanto o pânico tomava conta do setor financeiro, consumidores e grandes corporações viram o JPMorgan como um lugar seguro onde depositar seu dinheiro, mesmo que isso significasse aceitar taxas de poupança próximas de 0%.Com poucos concorrentes livres para emprestar, os banqueiros do JPMorgan exigiram um grande ágio dos tomadores de empréstimo corporativos para financiar negócios.

Enquanto os rivais recuavam durante a crise, Dimon ordenou aos seus subalternos que expandissem. Apesar de terem fechado muitas agências do Washington Mutual, o Chase abriu mais de 300 novas agências de varejo nos últimos três anos e acrescentou cerca de 3 mil funcionários às suas fileiras. Uma de cada 13 agências bancárias abertas desde 2009 era do Chase, segundo a SNL Financial.

O Chase Card Services, enquanto isso, lançou três novos tipos de cartão de crédito no último ano. Apenas no último trimestre, ele enviou por correio cerca de 164 milhões de propostas de cartão, segundo dados da Synovate, uma empresa de pesquisa. Esse número é mais que o dobro das propostas de cartão enviadas pela American Express, a segunda emissora mais ativa, e corresponde a quase um terço do total de propostas enviadas por correio do setor.

Quando o chefe da divisão de cartão de crédito propôs uma redução enquanto os prejuízos cresciam, Dimon se opôs enfaticamente. “Nós não queremos fazer coisas estúpidas porque estamos perdendo muito dinheiro”, disse Dimon, antecipando uma recuperação no setor de cartões. “Raios, não. Nós vamos fazer a coisa certa o mais rápido que pudermos.”

Dimon também foi agressivo ao lidar com Washington. Enquanto os presidentes do Citigroup e Bank of America adotavam um tom conciliatório com os políticos, Dimon partiu para o confronto. O escritório com 22 pessoas do JPMorgan em Washington gastou mais de US$ 7,7 milhões em lobby nos últimos cinco trimestres, mais do que qualquer outro banco, segundo o Centro para a Integridade Pública.

Enquanto isso, em discursos e encontros privados com os legisladores, ele criticou a legislação para cartões de crédito, protestou contra o imposto sobre os bancos proposto e se queixou de que o JPMorgan – que, ele lembrou, aceitou os fundos de resgate com relutância– estava sendo punido injustamente pelos pecados de seus concorrentes.

O resultado? Um amplo projeto de lei de reforma financeira que a maioria dos analistas diz que não mudará fundamentalmente a forma como o setor realiza seus negócios. Muitas das medidas mais duras foram diluídas significativamente ou adiadas. O JPMorgan, por exemplo, poderá manter sua unidade gigante de fundo hedge, a Highbridge Capital Management, e seu status como potência em derivativos.

Apesar de sua semivitória, Dimon diz que ser presidente é menos divertido atualmente, agora que os políticos estão tão envolvidos em seu trabalho.

Ele insiste que a estreiteza de seu relacionamento com Obama foi “altamente exagerada”, assim como o retrato de qualquer atrito com a Casa Branca. Mas ele permanece inflexível de que é errada a “vilificação indiscriminada” de todos os bancos por Washington.

“Eu faço objeção à generalização da culpa”, ele disse. “Eu acho que isso não é correto e leva a políticas ruins.”

Tradução: George El Khouri Andolfato

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