O gerenciamento de empresas é semelhante à administração familiar

L.M. Sixel
Houston Chronicle
Em Houston, Texas

Você possui companheiros de trabalho que sentem ciúmes uns dos outros? E quanto a um patrão que favorece determinados funcionários? Ou talvez funcionários que jogam com os chefes para conseguir o que querem?

Talvez você ache que tais comportamentos se constituem em algum tipo de desajuste profissional. Mas, na verdade, tem tudo a ver com comportamentos básicos aprendidos em casa, quando aprendemos a lidar com nossos pais e irmãos.

E, de acordo com um dos autores do livro "Parenting the Office" (algo como, "Exercendo a Paternidade no Escritório"), os patrões que administram bem a relação com os seus filhos são capazes também de gerenciar bem os seus empregados.

Companheiros de trabalho ciumentos? Pense em rivalidade entre irmãos.

Gerentes que são aprisionados pelos jogos de vontade dos funcionários? Trata-se apenas de uma versão mais sofisticada de aprender a exigir do pai que atenda a uma exigência.

Quando você tentar resolver conflitos no trabalho, pense em como lida com os mesmos conflitos em casa, sugere Douglas Davidoff, que escreveu o livro com o seu irmão, Donald, e com os pais, Doris e Philip.

Colegas de trabalho que reclamam demais? Faça como você lida com crianças que gritam, "Mãe, porque Benjamin recebeu a maça mais vermelha?", ou, "Você gosta mais de Charlotte porque ela ganhou o azul. Você sabe que eu gosto de azul"?

Você já se sentou e tentou pensar nestas questões a partir do ponto de vista alheio? Ou talvez ter uma conversa com essas pessoas para saber como elas se sentem? Se já o fez, provavelmente é um bom pai. E um grande gerente.

Segundo Davidoff, a rivalidade não é algo de ruim. Os gerentes podem vê-la como comportamento infantil, mas trata-se de comportamento humano. E o segredo é a forma de lidar com tal fenômeno.

Davidoff se recorda de uma época em que reposicionava uma mesa de trabalho em uma firma onde controlava o desenvolvimento dos negócios. Ele estava insatisfeito com a performance de um funcionário e queria mantê-lo sob vigilância.

Mas, de repente, ele percebeu que um outro funcionário ficou aborrecido com o novo posicionamento da mesa do companheiro de trabalho. O funcionário achou que a movimentação da mesa do colega representava um favorecimento deste último.

Ele achava que o fato de a mesa ter sido movida para mais perto do chefe representava uma recompensa, diz Davidoff. Tudo se resume a apreciar a situação sob o ponto de vista das outras pessoas.

Ou digamos que você tenha um funcionário estafado - alguém que é um excelente profissional, mas trabalhou demais. Ele está chateado, anda altamente cínico e perdeu grande parcela da paixão pelo trabalho.

Isso não soa bastante como revolta de adolescente?

De acordo com Davidoff, lidar com um funcionário estafado e com um adolescente são tarefas bastante semelhantes.

Descubra o que o está chateando, sugere o autor. Veja a situação a partir da sua perspectiva. Procure oportunidades para lhe dar mais responsabilidade.

Por exemplo, peça ao funcionário que não tem dado muito sinal de participar da equipe para liderar a próxima reunião do grupo de trabalho. Mencione que os colegas estão realmente impressionados com o seu conhecimento e que o respeitam bastante. Ao preparar-se para a reunião e administra-la ele terá que apresentar uma performance melhor, diz Davidoff. E o funcionário perceberá as recompensas que receberá por agir de tal forma.

Davidoff se lembra do seu primeiro emprego como vendedor, quando não ajudava muito os outros membros da equipe de vendas. O seu patrão lhe pediu que fizesse uma apresentação sobre a importância de ajudar os outros, e Davidoff entendeu rapidamente o que não vinha fazendo. Só bem mais tarde é que Davidoff percebeu que o pedido era um método muito bom e eficiente para fazer com que ele modificasse o seu comportamento.

Kirk Blackard, um nativo de Houston que é diretor de recursos humanos aposentado da Shell Oil Company escreveu um novo livro, "Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict to Synergy in Organizations" (Capitalizando os Conflitos: Estratégias e Prática para Transformar Conflito em Sinergia nas Organizações).

Blackard acredita que a maior parte dos conflitos organizacionais é causada por problemas de gerenciamento. Segundo Blackard, muitas vezes os chefes não demonstram respeito suficiente para com os seus funcionários; ouvem pouco os empregados; não envolvem os funcionários nas decisões no grau que deveriam faze-lo; e não reconhecem que os funcionários sabem mais do que a gerência.

Os indivíduos formam sindicatos devido ao mau gerenciamento, diz Blackward, que também escreveu "Managing Change in a Unionized Workplace: Countervailing Collaboration" ("Gerenciando a Mudança em um Ambiente de Trabalho Sindicalizado: A Colaboração que Contrabalança").

Não são as condições de trabalho ou os salários, mas muitas vezes um mau supervisor que é a causa dos problemas.

E as políticas aplicadas no ambiente de trabalho muitas vezes não são o problema, diz ele. É a forma como elas são escritas e a maneira como são administradas que causam problemas.


Tradução: Danilo Fonseca Houston Chronicle

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