Eleição no Reino Unido ensina líções de poder

Geoff Mulgan*
Especial para a Prospect Magazine

Quando participei pela primeira vez do governo nos dias empolgantes que se seguiram a 1º de maio de 1997, imaginei que enfrentaria um período breve e frustrante de luta com a burocracia antes que retornasse à vida normal.

Algumas pessoas que já atuavam na arena política me aconselharam a aguardar uns dois anos até ingressar no governo, alegando que um grupo de ministros tão inexperientes estaria fadado a cometer erros já de início. Outros disseram que pouca gente com experiência em instituições de pesquisa política, como era o meu caso, foi bem sucedida em meio aos acordos e fofocas característicos de Whitehall e Westminster.

Mas eu estava ansioso por trabalhar no governo porque já me familiarizara com grandes burocracias. Comecei a minha carreira no Conselho da Grande Londres (GLC, na sigla em inglês) e, a seguir, trabalhei para a Comissão Européia.

Também conheço bem muitos ministros, tendo chefiado o escritório de Gordon Brown no início dos anos 90, e estive envolvido na elaboração do programa do Partido Trabalhista, que achei ser sensivelmente limitado em ambição, mas suficientemente prático para fazer uma diferença real.

As lições resultantes da arrogância social-democrata foram aprendidas, e uma equipe disciplinada e elegante ingressava no governo em meio a uma onda de entusiasmo público.

Fiquei por sete anos a mais do que pretendia e fui capaz de observar de perto aquele que será tido como um dos governos mais bem sucedidos dos tempos modernos, pelo menos no que diz respeito à política doméstica (apesar da imensa quantidade de energia despendida no setor externo, as suas políticas internacionais até o momento tiveram pouco retorno).

Na vida política os padrões cruciais só se tornam nítidos em retrospectiva, mas no texto abaixo eu procuro, não obstante, oferecer algumas lições temporárias a partir da minha experiência.

1. Os governos não se tornaram impotentes

Acredita-se de forma generalizada que os governos perderam poder em um patamar superior para um mercado globalizado ou para Bruxelas, em um patamar inferior para o povo e, em uma esfera exógena para o setor privado e para a mídia.

Esse é um motivo pelo qual os governos social-democratas seguraram as suas ambições, e eu esperava sair do governo mais consciente dos fatores restritivos do que das possibilidades.

Mas em vez disso saí convencido de que a percepção de impotência é uma ilusão. Forças poderosas realmente limitam o espaço de manobra do governo: mercados e tratados globais impõem limites à política econômica, e a mídia e os negócios restringem atualmente as ações do governo assim como as igrejas e os sindicatos o faziam há algumas décadas. Mas os poderes básicos do governo não diminuíram.

A capacidade de recolher impostos, por exemplo, ainda desfruta de uma saúde brutal. Em todas as esferas da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), as fatias governamentais do produto interno bruto aumentaram nas últimas décadas; até mesmo a arrecadação fiscal sobre os lucros aumentou.

Muitas das mais competitivas economias do mundo são administradas por governos relativamente grandes. Além do mais, a capacidade do governo de lidar com problemas como a poluição e o crime organizado aumentou, e não diminuiu, com a globalização.

E embora os governos tenham reduzido os seus papéis de gerenciamento de economias --as vastas burocracias que uma geração atrás administravam indústrias estatais se desfizeram--, esse recuo foi acompanhado por um papel crescente nas áreas de saúde, velhice, infância e segurança.

A idéia de que os governos se tornaram impotentes é uma ilusão, apesar de ser capaz de proporcionar uma desculpa útil.

Aneurin Bevan fez uma observação famosa, dizendo que à medida que a sua carreira progredia, o poder real sempre parecia estar um pouco além do seu alcance. Mas, em retrospectiva, a sua carreira é um bom exemplo de quanto poder para iniciativas benéficas pode ser exercido pelo governo.

Olhando para trás, suspeito que os sucessores de Bevan como secretários da Saúde nos anos 90 e na década atual serão reconhecidos pela extensão notável do seu poder de transferir idéias do campo da concepção para o da ação (é verdade que às vezes o fazem muito rapidamente), e não pelas restrições que enfrentaram.

2. Confiança é o mais importante patrimônio de qualquer governo

O regime de John Major foi uma lição objetiva de como perder confiança. A saída dramática do mecanismo cambial europeu (Exchange Rate Mechanism, ERM) em 1992 atingiu irremediavelmente a sua reputação no que diz respeito à competência econômica e foi o fator mais importante para a vitória dos trabalhistas em 1997.

A retórica do "de volta ao básico", combinada a uma sucessão de pequenos escândalos, destruiu a integridade do governo Major em um momento em que os políticos já começavam a ser mal vistos, e ridicularizados devido às suas promessas irrealistas, aos poucos resultados apresentados e à sua incapacidade de falar a verdade.

A promessa de George Bush Pai expressa na conhecida frase "leiam os meus lábios" se tornou proeminente na memória política.

Os trabalhistas aprenderam bem essas lições na oposição, e concluíram que deveriam prometer apenas aquilo que pudessem cumprir e exercitar tolerância zero para com as ações medíocres.

Tendo percebido a correlação entre o conhecimento popular a respeito da situação das agências públicas e a extensão da confiança nessas instituições, o partido se imbuiu da determinação de comunicar não só aquilo que estava fazendo, mas também por que estava fazendo, fazendo comentários dinâmicos sobre as suas próprias ações.

Mas no governo essas lições são às vezes esquecidas. Um problema foi que o mandato delegado pelos eleitores em 1997 foi maior do que aquilo que fora pedido: a modéstia das promessas trabalhistas contrastaram com o entusiasmo aparente do povo.

E, com muita freqüência, a lacuna entre uma promessa modesta e as expectativas inflacionadas da população é preenchida por uma grandiosa retórica oficial. Em diversas ocasiões, os anúncios de gastos governamentais foram exagerados ou repetidos, fazendo com que os impressionantes aumentos dos trabalhistas em investimentos em saúde e educação perdessem impacto devido a tais propagandas prematuras.

Alguns projetos pilotos que mal haviam começado foram apresentados como sucessos, e vários programas que dependiam de um processo lento de mobilização da capacidade comunitária - como o Sure Start ou os programas de regeneração de bairros - foram implementados de forma muito rápida.

A famosa máquina de comunicação revelou ser especialista em lidar com as contradições diárias. Mas ela se mostrou menos hábil quando se tratava de modificar corações e mentes da forma como fazia Margaret Thatcher - é desapontador constatar que há tão pouca evidência de que tenha ocorrido qualquer mudança rumo a valores progressistas entre a população britânica nos últimos oito anos -, e revelou ser inapta para criar confiança pública.

E isso tem importância porque a baixa confiança no governo não é algo de inevitável. Atualmente a população é com certeza menos deferente em relação ao governo. Mas em vários países, os níveis de confiança aumentaram, e até nas nações de língua inglesa, onde essa confiança em geral caiu, o quadro é irregular.

Por exemplo, em 1975 apenas 20% dos norte-americanos com idade entre 18 e 29 anos tinham confiança naqueles que administravam as forças armadas, mas um quarto de século depois as forças armadas são a instituição pública dos Estados Unidos na qual a população mais confia.

Em 2000, 63% dos cidadãos norte-americanos confiavam nas forças armadas, enquanto apenas 25% confiavam no Congresso. Os motivos para isso incluem o desempenho bélico em Granada, Panamá e na Guerra do Golfo, o profissionalismo (no que diz respeito à integração social e ao problema das drogas, por exemplo) e a uma comunicação ativa no sentido de melhorar a imagem (que pode, é claro, estar correndo risco após a Abu Ghraib e Bagdá).

Um outro exemplo é a alimentação. A confiança na capacidade do governo britânico de assegurar a segurança alimentar desmoronou após o trauma da encefalopatia espongiforme bovina, ou doença da vaca louca. Mas a criação da Agência de Padrões para Alimentos, que tem trabalhado de forma transparente e que admite ambigüidades, fez com que a confiança fosse restaurada.

A lição genérica é que mudanças em graus de confiança são explicadas de forma bem melhor pela forma como as organizações se comportam e não por teorias mais amplas. As instituições que são competentes, que se comprometem com um objetivo público moral claro, que interagem intensivamente com a população e que admitem rapidamente os seus erros tendem a assegurar para si um alto nível de confiança. Nenhum desses atributos é obtido facilmente pelo governo.

3. Os governos superestimam a sua capacidade de conseguir mudanças no curto prazo, e subestimam tal capacidade no longo prazo

Seis anos após 1977, a unidade de estratégia recebeu do gabinete a missão de conduzir uma "auditoria estratégica". O objetivo era avaliar a situação do país e determinar como andava o desempenho do governo.

Esse exercício envolveu uma comparação sistemática do Reino Unido com outros países, avaliações do que estava ocorrendo em cada área importante das políticas governamentais e entrevistas anônimas com quase todos os ministros e a maior parte dos secretários permanentes.

A adoção dessa estratégia revelou aquelas áreas nas quais o Reino Unido ia bem (por exemplo, crescimento econômico, emprego e redução de emissões de gás carbônico) e aquelas nas quais o desempenho ainda ficava abaixo do desejado (pesquisa e desenvolvimento, produtividade, congestionamento e desigualdade).

Os países que se saíram melhor em diversas áreas foram os menores, no norte da Europa, especialmente os escandinavos, e não aqueles modelos mais bem vistos no passado - Estados Unidos, Alemanha, França e Japão.

Todos haviam encontrado novas formas distintas de combinar economias abertas e sistemas políticos com altos níveis de capacidade - particularmente o capital humano e social.

Os países que tiveram as mais acentuadas melhoras no decorrer da última década compartilhavam uma outra característica: eles se concentraram no longo prazo e no estratégico.

A maioria dos países mais bem colocados na mais recente lista de competitividade - em ordem decrescente, Finlândia, Suécia, Taiwan, Dinamarca, Noruega e Cingapura - contava com equipes de especialistas no seio de suas burocracias cujo trabalho era se voltar para estratégias de longo prazo e combater a complacência.

Quando os trabalhistas chegaram ao poder em 1997, a capacidade de pensamento e ação estratégica de Whitehall se havia atrofiado. Fazia mais de uma década que a Equipe de Revisão de Políticas Centrais (CPRS, na sigla em inglês) - criada por Edward Heath em 1970 - desaparecera.

Com as discretas maiorias de meados dos anos 90, o ocupante da Número Dez (o nome popular da residência do primeiro-ministro britânico, situada na 10 Downing Street) pensou em termos de dias, e não de décadas, e o Tesouro não se saiu muito melhor, comprometido pela sua incapacidade de entender, e muito menos de administrar, os ciclos de altos e baixos da década de 80 e início da de 90.

Após 1997, Tony Blair agiu com firmeza no sentido de aumentar a capacidade do centro.

A unidade de exclusão social, que eu ajudei a montar, estabeleceu alguns dos princípios: ênfase em análise; um processo transparente com a publicação de tantos trabalhos quanto fossem possíveis; uma divisão numérica eqüitativa entre funcionários de dentro e de fora do governo; e medidas rápidas para colocar conclusões em prática e implementá-las segundo as diretrizes dos comitês do gabinete.

Após 1998, a unidade de estratégia (que originalmente era a unidade de desempenho e inovação) disseminou esses princípios por outras áreas da política e logo se tornou parte da máquina de governo.

A maior parte das suas demandas se originou dos ministérios e não do primeiro-ministro, e ela foi auxiliada por uma estrutura de governança que entrelaçou cuidadosamente o Número Dez e o Número Onze (11, Downing Street, o endereço da residência do chanceler do Tesouro).

Nos últimos anos, uma revolução discreta vem se desenrolando, em geral ignorada pela mídia, que está entediada com os mecanismos do governo. Cada departamento estabeleceu uma equipe de estratégia, muitas vezes dirigida por uma figura proeminente externa ao governo.

As estratégias de cinco anos divulgadas por todos os principais departamentos no decorrer dos últimos nove meses marcam um passo decisivo rumo a uma abordagem mais séria da atividade de governo, e geraram muito interesse por todo o mundo, do Brasil à China, da Rússia ao Japão.

Adotar uma abordagem estratégica é difícil em qualquer governo, já que quem a isso se propuser esbarrará com pressões de ordem tática e política, podendo sair enfraquecido por embates pessoais.

Mas uma combinação de análise sensata, rigor com relação às prioridades e realismo quanto às capacidades de apresentar resultados implica de fato em dividendos. Isso é evidente sob o ponto de vista internacional, mas fica também claro a partir da recente história britânica.

A mensagem mais clara a emergir de uma comparação entre uma auditoria estratégica de 2003 e uma outra similar, realizada pelo CPRS em 1971, foi que vários problemas que antigamente pareciam insolúveis passaram a ser tratados e curados.

Os nossos predecessores se exasperaram com o fato de que problemas como a inflação alta, o desemprego e as greves não puderam ser amenizados por políticas de governo.

Mas, conforme o "Times" comentou ao se referir à questão da auditoria estratégica: "Aquilo que parece ser insolúvel para uma geração pode ser categorizado de forma mais completa do que se acreditava ser possível... mas os governos superestimam a sua influência e impacto no curto prazo e subestimam esses fatores no longo prazo".

4. O governo precisa se basear no conhecimento independente

Esse deslocamento parcial para um estilo mais estratégico de governo reflete uma relação modificada entre governo e conhecimento. Governos do passado se basearam fundamentalmente em ideologia, instinto ou cálculo político para determinar o que fazer.

Mas agora que existem bem mais evidências de como é trabalhar em campos tão diversos quanto política penal e macroeconomia, a ação governamental ficou um pouco mais parecida com uma ciência. Esse conhecimento reside em universidades, em organizações internacionais como a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico e a União Européia, e no próprio governo.

Grande parte da evidência é banal, mas ela pode revelar, com freqüência, resultados que se chocam com a intuição: por exemplo, que existe pouca correlação entre gastos com educação e resultados, ou que os investimentos na repressão ao uso de drogas geralmente fortalecem o crime organizado.

Os maiores sucessos do governo geralmente ocorreram em áreas nas quais a base de conhecimento é mais forte e onde os validadores independentes do conhecimento, como a comissão auditora, são mais poderosos.

Dessa forma a decisão de conferir poder ao Banco da Inglaterra tornou possível que decisões relativas às taxas de juros fossem tomadas de forma transparente com base em evidências e conhecimento econômico, com revisões institucionais e um grau notável de franqueza quanto às incertezas envolvidas.

Na área de política social - o meu principal foco entre 1997 e 2000 - quase tudo o que fizemos se fundamentou em uma forte base de conhecimento: o novo acordo derivado da experiência dos programas de welfare para o trabalho na Escandinávia, América do Norte e Austrália, vários dos quais foram rigorosamente avaliados.

O Sure Start colheu montanhas de evidências a respeito do impacto do apoio nos primeiros anos. Estudos pilotos elaborados para gerar novos conhecimentos se tornaram comuns, segundo o princípio de que geralmente é melhor testar uma idéia em uma área pequena do que em uma população inteira.

Não pode ser uma coincidência completa o fato de alguns dos maiores problemas do governo terem surgido na atividade de inteligência, que ficou praticamente imune a essa revolução gradual.

No passado, as agências de inteligência foram notórias por distorcerem recomendações sigilosas a fim de atenderam aos seus próprios interesses, geralmente exagerando ameaças aos olhos de políticos crédulos.

Em retrospecto, apesar da revisão muitas vezes moderada feita pelo Comitê Conjunto de Inteligência, quando se tratou de julgar a questão das armas de destruição em massa do Iraque, não houve nem o escrutínio externo suficiente nem a avaliação rigorosa que se fazia necessária do status do conhecimento em pauta.

Contrastando com tal situação, os sistemas mais abertos de gerenciamento de conhecimento na ONU e na mídia demonstraram ser muito melhores quando se trata de encontrar a verdade.

Essa ênfase crescente no conhecimento não exclui um papel para os valores e os ideais. A base de conhecimento é geralmente heterogênea e nenhuma quantidade dela é capaz de dizer a qualquer governo o que este deve fazer ou o que deve valorizar.

No entanto, ela pode fazer com que o governo evite cometer erros estúpidos e tomar medidas vãs. E, em alguns setores, a evidência pode reforçar poderosamente os valores, como ocorreu no caso da mudança climática.

5. Ou os governos se renovam ou morrem

Todos os governos correm o risco da estagnação. Existem ciclos naturais de crescimento e decadência. As administrações que começam o seu trabalho renovadas e cheias de ânimo tendem a se estagnar quando os políticos começam a acreditar na sua própria propaganda, ficam presos a velhas premissas ou interagem apenas com os bajuladores.

Mas algumas administrações se renovaram, muitas vezes no decorrer de várias décadas. Durante o primeiro mandato trabalhista, visitei vários países ou coalizões que permaneciam no poder por longos períodos, incluindo Canadá, Japão, Holanda e Suécia, e procurei tirar algumas lições dessas experiências. Tais lições se revelaram bastante simples. Primeiro, a renovação depende de gente nova, algumas vezes incluindo o líder.

Nada simboliza melhor a renovação de que uma seleção de faces mais jovens para substituir a velha guarda. Segundo, é preciso haver novas histórias, novas formas de descrever o que os partidos tentam realizar e por que procuram fazê-lo. Terceiro, é preciso que haja novas políticas que encarnem essas histórias.

E quarto, é necessário que haja uma nova forma de comunicação, já que os métodos que originalmente ajudaram um partido a ganhar poder acabam por esbarrar com uma lei de diminuição dos retornos (o uso da "caixa de sabão", em uma referência aos pequenos comícios, por parte de John Major, na eleição de 1992, é um bom exemplo - a antítese da retórica característica da empresa de publicidade eleitoral Saatchi and Saatchi).

No decorrer dos últimos anos, os trabalhistas tentaram colocar essas lições em prática. Não houve muita mudança de pessoal, com poucas exceções, tais como a ascensão de Ruth Kelly.

Mas o partido tem procurado uma nova narrativa centrada em torno da infância, do fortalecimento das minorias e da mobilidade social, e vem trabalhando com afinco para renovar as suas políticas, consciente de que o desenvolvimento de políticas inadequadas antes da eleição de 2001 não preparou de forma satisfatória o terreno para a introdução de fundações hospitalares e de mensalidades escolares.

Contrastando com isso, os planos qüinqüenais divulgados em 2004, que delinearam grande parte do manifesto trabalhista bem antes da eleição, representam uma ampla renovação de políticas. E o exercício da "Grande Conversa" representa um modesto primeiro passo rumo a uma nova maneira de falar ao público.

Após apenas cinco anos no cargo, muita gente começou a achar que o governo Attlee esgotara todas as suas idéias. Uma das grandes façanhas tanto de Blair quanto de Brown é o fato de terem mantido o ímpeto, sendo mais freqüentemente criticados pelo entusiasmo excessivo.

6. Governos dinâmicos permanecem porosos

A renovação raramente vem apenas de dentro. Uma das ilusões óticas do governo é o fato de os seus integrantes acreditarem que são os condutores da mudança. Líderes enérgicos de fato seduzem, incitam e persuadem. Porém, as idéias e as mudanças mais amplas vêm do campo externo, dos movimentos sociais e das idéias.

Os governos são, com maior freqüência, veículos, em vez de iniciadores. Eles desempenham uma função na inserção dessas mudanças, mas tipicamente só se envolvem em um estágio posterior.

O movimento de proteção ao consumidor nos serviços públicos, o ativismo quanto à dívida do Terceiro Mundo e o auxílio e a nova mentalidade quanto ao desenvolvimento infantil evoluíram ou fora do governo ou às suas margens antes de serem trazidos para o setor governamental.

É por esse motivo que é tão importante para o governo permanecer poroso - aberto às visões e idéias do empresariado e das organizações não governamentais, dos servidores públicos e da população -, e é também por esse motivo que às vezes é necessário, até mesmo para os mais poderosos políticos, reservar um tempo para ouvir e aprender.

Pelas mesmas razões, os governos mais espertos de todo o mundo percebem que precisam inserir inovação no seu trabalho diário: por meio de zonas e projetos experimentais, fundos competitivos e recompensas por novas e promissoras idéias. E novas idéias levam tempo para evoluir - e preferencialmente o fazem longe das luzes dos holofotes.

Apesar de toda a conversa a respeito de medidas controladoras, a nova proposta trabalhista criou um estilo de governo mais propício à conversa, no qual um número bem maior de políticas é apresentado para ser comentado e discutido com outros.

A divisão de estratégia, por exemplo, muitas vezes divulgou os seus planos de trabalho detalhados, os seus documentos provisórios e idéias emergentes, e encorajou qualquer um que pudesse estar envolvido com as mudanças a tomarem parte na elaboração de políticas - uma postura muito distante da mistura nada saudável de secretismo e amadorismo que caracterizou grande parte da elaboração de políticas nas décadas de 70 e 80.

No entanto, sob certos aspectos, o governo tem sido menos poroso do que deveria ser. Os instintos favoráveis ao secretismo continuam fortes, e são reforçados pela ameaça de vazamentos a uma imprensa sensacionalista (em um dia memorável o "Times" publicou seis artigos relativos a uma história espúria sobre um projeto pelo qual eu era responsável - nem um jornalista sequer se deu ao trabalho de verificar se as informações eram exatas).

Uma conseqüência disso é que o trabalho é freqüentemente realizado por pequenas equipes, sem o envolvimento adequado de especialistas ou técnicos, e muito menos do público em geral.

A centralização excessiva também continua sendo um grande problema: apesar dos modestos passos dados, a revitalização bastante necessária do governo local mal começou. Outros países se beneficiam do fato de contarem com vilas, cidades e regiões com o poder e o dinheiro para realizarem experiências e pavimentarem o caminho para a adoção de novas políticas nacionais.

Os seus políticos são testados na política local antes de assumirem papéis nacionais, enquanto que muitos dos nossos homens públicos jamais administraram nada antes de serem colocados em cargos ministeriais. Mais autonomia fiscal e poderes para governos locais, e mais reformas políticas (incluindo prefeitos eleitos) ajudariam.

Mas até que os principais partidos encorajem os que têm ambição política a provar que possuem capacidade no exercício de governos locais, em vez de colocá-los diretamente em Westminster, pouca coisa mudará.

7. Governos precisam de ideologia; uma filosofia de governo

A maior parte do progresso envolve alguma mudança no poder absoluto ou relativo. Ele exige que os governos ataquem os interesses velados, que recorram a estratagemas e energia para derrotá-los, e que utilizem a energia derivada de uma visão e valores norteadores.

Sob certos aspectos, o novo trabalhismo tem sido deliberadamente desideologizado, enfatizando aquilo que funciona e evitando definições ideológicas muito precisas por medo de alienar setores da grande coalizão que montou.

Esse trabalhismo chegou ao poder não como em 1945, com um forte consenso por trás das reformas, mas após um período no qual os ideólogos thatcheristas da autoconfiança (e da auto-ilusão) derrotaram fragorosamente os seus oponentes da esquerda.

Mas os líderes do novo trabalhismo descobriram que sem uma filosofia de governo seria difícil proporcionar coerência ao grupo de componentes de um Estado moderno. Assim o novo trabalhismo investiu muita energia buscando articular a sua filosofia de governo.

As várias conferências, seminários e publicações sobre a terceira via são uma prova disso. A conferência sobre a governança progressiva de 2003, em Londres, que reuniu 13 chefes de governo e centenas de políticos e intelectuais de todo o mundo, não teve precedentes na história britânica como exercício de exportação ideológica.

Mas o trabalho de redefinição ideológica sofreu restrições. Os partidos políticos existem acima de tudo para vencer eleições, e durante os anos 80 o Partido Trabalhista se tornou embaraçosamente ineficiente no que diz respeito a isso.

Os principais elaboradores do novo trabalhismo tinham formação nas áreas de comunicação e marketing. Eles fizeram um bom trabalho de mudança da imagem do partido, reformulando as suas mensagens e políticas para melhor responder às preocupações dos eleitores indecisos.

Mas o que estava sendo oferecido não era uma ideologia ou uma estratégia de transformação. Tratava-se, basicamente, de uma forma de ganhar as eleições.

Infelizmente, os próprios fatores que fizeram disso um sucesso como projeto eleitoral inevitavelmente o enfraqueceram como projeto de governo transformador.

Apesar do progresso substancial na redução da pobreza e na abertura de oportunidades, a abordagem da "grande tenda" tornou difícil atacar os interesses mais poderosos - a mídia londrina, os super-ricos, o grande empresariado e a City (o distrito de negócios de Londres) - que muitas vezes se constituem em obstáculos às reformas progressistas.

As políticas em áreas tão diversas quanto à reforma curricular, a regulamentação ambiental e a cobrança de impostos sobre pensões para os ricos foram desnecessariamente restringidas. Conforme explico abaixo, essa cautela também prejudicou o trabalho de criação de novas instituições.

E, de forma mais sutil, o desejo de manter todas as facções à mesa significou que não havia princípios claros a guiar os funcionários públicos em qualquer situação dada, fazendo com que muitos confiassem nas ressacas da filosofia do regime anterior (uma versão genérica de economia neoclássica).

O novo trabalhismo evitou os piores erros de Bill Clinton, cujo desejo de "triangular" reduziu enormemente o seu impacto de longo prazo. Mas vários dos personagens mais jovens envolvidos no novo trabalhismo sentiram que os políticos e conselheiros mais velhos também reverenciavam excessivamente o legado de Thatcher, respeitavam demasiadamente o pensamento neoliberal, tinham um medo desmesurado da imprensa e prestavam insuficiente atenção na forma como a população evoluíra.

Várias tentativas foram feitas no sentido de fornecer uma maior definição ideológica sem cair na armadilha de se definir o novo trabalhismo em termos de acomodação a uma agenda de direita ou retorno a um esquerdismo obsoleto.

Parte do trabalho foi feito em universidades e instituições de pesquisa política, e parte no governo. Por exemplo, a divisão de estratégia trabalhou com a idéia de "valor público" para fornecer uma base teórica à reforma do serviço público; ela trabalhou na teoria e na prática no sentido de como manter a universalidade e a igualdade ao lado do crescimento da escolha e da personalização nos serviços públicos; analisou a natureza e a extensão da responsabilidade pessoal; o papel do governo em promover a felicidade (conforme Richard Layard); e examinou as opções políticas para mobilidade social e a questão da pobreza.

Mas provavelmente houve menos apetite pelo trabalho teórico do que em períodos anteriores de domínio trabalhista ou tóri.

Suspeito que se os ministros pudessem reassumir seus cargos, este é um ponto que poderiam modificar. Uma maior clareza ideológica pode implicar em algum custo eleitoral; mas ela teria proporcionado ao governo mais área de manobra e capacidade de impacto e manteria o partido mais unido.

8. Todas as idéias precisam ser encarnadas em organizações

Vivemos em um mundo de organizações; idéias e valores que não se enraízam em organizações tendem a fenecer. É por isso que a criação de instituições é essencial para qualquer partido político preocupado com mudanças radicais.

Tanto os trabalhistas após 1945 quanto os conservadores depois de 1979 entenderam que novos hábitos e valores precisavam ser inseridos nas instituições.

Sob alguns aspectos, os trabalhistas têm sido radicais quanto às instituições: eles implementaram as mais amplas reformas constitucionais em várias gerações; e criaram novos organismos regionais e uma série de novos serviços públicos, como o LearnDirect e o Connexions.

Reconheceram que os departamentos e agências existentes não funcionam bem quando se trata de lidar com questões como a pobreza arraigada, e que estruturas piramidais não respondem bem a cidadãos que exigem mais.

Eles também adotaram medidas pioneiras que foram além do modelo clássico de administração do século 19, baseadas em departamentos voltados para algo um pouco mais sintonizado com um governo conjunto, com orçamentos mais bem distribuídos, e uma mistura mais flexível de equipes de projetos temporários e estruturas permanentes.

Mas, em retrospectiva, o que o trabalhismo fez não foi suficiente. Os seus líderes tinham pouca experiência em administrar organizações e tendiam a acreditar que se alguém colocar a pessoa certa em determinado posto tudo correrá bem.

Sempre que havia um atrito entre as antigas formas de poder baseadas nas principais profissões públicas (médicos, professores, policiais) e as novas formas emergentes de poder, o velho tendia a ganhar, ajudado pelos seus defensores em Whitehall.

O resultado é que, apesar de alguns experimentos úteis, o Reino Unido ainda aguarda um reformista radical que possa reformular o Estado a fim de que este lide melhor com grandes questões como mudança ambiental, pobreza e localismo.

A experiência de lidar contra mudanças institucionais modificou a forma como penso sobre a minha própria carreira. Quando estive no governo por dois anos e meio, Michael Young perguntou se eu assumiria o seu cargo como diretor do Instituto de Estudos Comunitários (ICS, na sigla em inglês).

O ICS foi o pequeno veículo por meio do qual Young fez pesquisas e ajudou a criar várias dezenas de organizações como a Associação dos Consumidores (1956), o Conselho de Pesquisa em Ciências Sociais, o atual ESRC (1965), e a Universidade Aberta (1969).

Algumas, como a Escola para Empreendedores Sociais e a Grandparents Plus, ele criou apenas no final dos anos 90. Ele também pavimentou o caminho para várias das grandes reformas dos últimos anos - do NHS Direct aos clubes para depois da escola.

A sua visão era que se as idéias fossem embutidas em novas organizações, elas poderiam muitas vezes causar um impacto mais duradouro do que políticas e legislações. Do seu jeito sutil, ele me disse que embora fosse importante saber como o governo trabalhava, mudanças mais duradouras poderiam às vezes ser obtidas a partir do campo externo.

Decidi permanecer alguns anos mais no governo, ainda que defendesse ardorosamente o princípio, introduzido no ano passado, de que funcionários públicos antigos não devam permanecer no mesmo cargo por mais de quatro anos.

Mas na época em que Michael morreu, em 2002, concluí que ele estava certo, que as mudanças mais radicais precisam começar fora do governo, e geralmente das bases, e não do topo. O governo possui um papel fundamental a desempenhar: mas ele muitas vezes chega atrasado.

Foi por isso que saí em 2004 e estou atualmente criando a Young Foundation, com base no legado de Michael, e me dediquei a um misto de pesquisa e trabalho de construção institucional.

A reforma política não ocorre facilmente. Ela depende de análise, estratégia e implementação, assim como de sorte. Mas uma outra coisa que aprendi com Michael foi que, abaixo da superfície, tal reforma muitas vezes depende ainda mais do compromisso e da energia de grupos bem pequenos.

Todas as reformas recentes mais radicais foram impulsionadas por redes bastante fechadas, que raramente possuem mais de meia dúzia de indivíduos, incluindo uns poucos ministros, assessores, funcionários públicos e agentes externos.

Quando um grupo tal tem um entendimento claro daquilo que está tentando realizar, muita coisa pode ser feita. Em departamentos nos quais não há alinhamento pode existir bastante atividade e anúncios - mas o todo acaba representando menos do que a soma das partes.

Relatos históricos da motivação para reformas educacionais e dos serviços públicos no Reino Unido de meados do século 19, ou das reformas do setor de saúde em meados do século 20, contam histórias similares de pequenos grupos causando efeitos desproporcionais devido a uma mistura de visão ampla e pouca perspicácia, estruturas formais e redes informais, e um amálgama de uma paixão pela mudança e realismo desapaixonado no que diz respeito ao momento em que a tarefa poderia ser realizada.

Muitos deixam o governo desiludidos quanto à sua capacidade de realizar mudanças e cínicos no que se refere às motivações dos políticos. Eu deixei o governo com lições totalmente opostas.

O governo continua retendo um poder enorme para implementar boas coisas, e a grande maioria dos ministros e autoridades que observei é simplesmente tão impressionante e ética quanto os seus correspondentes em qualquer outro setor.

Assim como qualquer empreitada humana, o governo pode estar repleto de erros, falibilidade e excesso de confiança. Mas o maior perigo para os governos atuais não é o excesso de confiança, mas sim a possibilidade de sucumbirem ao mito - freqüentemente propagado por uma mídia cética - de que são impotentes, condenados à desconfiança e à futilidade.

Se eles sucumbirem a isso, não conseguirão se alçar à altura dos grandes desafios, da mudança climática à desigualdade social, que apenas os governos têm condições de resolver.

*Geoff Mulgan trabalhou em Downing Street, sede do governo britânico, de 1997 a 2004 em várias funções, incluindo a de chefe de políticas e diretor da unidade de estratégia. Atualmente ele é diretor do Instituto de Estudos Comunitários e da Young Foundation. Após sete anos no poder, os trabalhistas mantêm capacidade de implementar boas coisas. O maior desafio deste e de qualquer governo não resulta do excesso de confiança, mas do mito de que governos estão condenados à desconfiança e à impotência Danilo Fonseca

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