Um empresário incomum no setor petrolífero

Derek Brower

Houve diversas contradições na vida e na carreira de Lord Browne de Madingley. Ele foi um homem pequeno em um negócio que valoriza o tamanho acima de tudo; um esteta cujos amigos pareciam felizes nos clubes de striptease de Houston; e um homossexual em uma indústria de machões das regiões fronteiriças. Mas o mais estranho foi de John Browne, apesar de dois anos de má administração da sua companhia, ter se demitido do cargo de diretor-executivo da British Petroleum em maio último, em meio a um escândalo, mas ouvindo um coro de elogios.

"Gênio empresarial", proclamou a revista "The Economist". "O maior empresário da sua geração", afirmou Peter Sutherland, presidente de Browne na British Petroleum. Outros comentaristas se apressaram a condenar a suposta cultura homofóbica que permeia a indústria petrolífera.

Seria difícil comparar a companhia da qual Browne se tornou um dos diretores em 1991 com aquela que ele deixou em maio. No início da década de 1990, a British Petroleum ainda estava emergindo da sua privatização de 1987. Era uma companhia mastodôntica, que enfrentava diversos problemas, e que só possuía bens reais no Mar do Norte e no Alasca - uma empresa pública lançada nos mercados financeiros mundiais sem entender muito bem como se cria valor financeiro. Os seus lucros equivaliam a menos de um quarto dos da Exxon.

Sob a direção de Browne, a mudança ocorrida foi dramática. Em 2005, a renda da British Petroleum foi superior a US$ 262 bilhões - maior do que a de qualquer outra companhia petrolífera e menor apenas do que a da Wal-Mart. Ela se tornou a quinta maior companhia do mundo em termos de capitalização de mercado. E a companhia descartou as suas operações moribundas no Mar do Norte, voltando a atenção para Angola, o Mar Cáspio, a Argélia, o Golfo do México, a região da Ásia banhada pelo Pacífico e a Rússia.

Parte do patrimônio e das reservas nessas regiões foi obtida pela British Petroleum no final da década de 1990 por meio de duas grandes fusões envolvendo a empresa, uma com a Amoco e a outra com a Arco. A aquisição dessas companhias arremessou a British Petroleum para o topo do setor petrolífero - o reino da Exxon (que fez a sua própria super-fusão com a Mobil, em 1999) e da Royal Dutch Shell, que durante muito tempo foi vista com inveja pela British Petroleum e os seus funcionários.

A vida de Browne passou a se confundir com a British Petroleum. Indivíduos próximos a ele descrevem os seus horários de trabalho "insanos" e a sua dedicação aos detalhes mais minuciosos da companhia. Filho único de um engenheiro da British Petroleum, ao deixar a companhia Browne havia sido funcionário da corporação durante 41 anos. Ele tinha poucos - se é que tinha algum - amigos de verdade fora da British Petroleum. Com a exceção de vários relacionamentos homossexuais, a respeito dos quais era discreto, a sua companhia mais próxima durante vários anos foi a sua mãe.

A recompensa recebida por Browne pela sua lealdade e realizações na British Petroleum foi, segundo fontes internas da companhia, um intenso culto à sua personalidade. Os seus desejos sempre eram atendidos e ele era visto invariavelmente cercado de indivíduos que concordavam com todas as suas idéias e ações.

Mas Browne não tinha muitos fãs no resto da indústria petrolífera. Para aqueles que viviam no cinturão de petróleo Houston-Riad, a sua mensagem ambiental foi vista como moralista e hipócrita. Os críticos também fizeram piadas com a tentativa da British Petroleum de se auto-apelidar em 2000 de "Beyond Petroleum" ("Além do Petróleo"). Como é que uma companhia poderia estar além do petróleo se prometia aos seus acionistas que aumentaria a produção petrolífera em 4% ao ano?

Mas o Rei Sol do setor de energia deveria realmente ser julgado pelas duas gigantescas fusões que articulou e pela forma brutal como reduzia os custos, fazendo com que os lucros aumentassem, apesar dos preços relativamente baixos do petróleo no final da década de 1990. Quando a British Petroleum adquiriu a Amoco por US$ 110 bilhões em 1998, a operação gerou uma onda de fusões no topo da indústria.

O negócio envolvendo a Amoco demonstrou como era possível substituir as reservas sem se preocupar em perfurar poços em busca de mais petróleo. E embora tenha sido legalmente uma fusão, a aquisição da Amoco pela British Petroleum foi, na verdade, um exemplo brutal da capacidade de Browne de utilizar o seu afiado machado empresarial. A aquisição da Arco por US$ 27,6 bilhões ocorreu dois anos mais tarde, depois que o preço do petróleo começou a subir, e Browne mais uma vez promoveu seus cortes.

Naquela ocasião, o gerenciamento da British Petroleum tinha sido efetivamente entregue à firma de consultoria gerencial McKinsey. A companhia foi dividida em unidades empresariais. As metas (e os bônus para quem as atingisse) passaram a predominar. Browne começou a acreditar que a segunda maior companhia de petróleo do mundo poderia funcionar com apenas cem pessoas.

Isso deu resultado por algum tempo, à medida que os preços do petróleo subiram continuamente durante os anos iniciais deste século. Após as fusões, a nova dimensão da British Petroleum possibilitou que a empresa ficasse em posição privilegiada para se beneficiar dessa onda de aumentos. Mas atualmente sabemos que a British Petroleum estava funcionando além da sua capacidade, e que a estratégia de Browne em breve teria conseqüências fatais.

A redução de custos começou a causar problemas - não nos escritórios em Finsbury Circus, mas em campo, em locais como Texas e Alasca. Um incêndio em uma refinaria em Texas City em 2005 matou 15 pessoas e deixou 180 feridas. Surgiu a alegação de que a British Petroleum havia violado vários regulamentos de segurança e saúde. A seguir descobriu-se que um oleoduto que tinha início no campo de petróleo da Baía de Prudhoe, no Alasca, estava altamente corroído, o que obrigou a companhia a interromper a sua produção de 400 mil barris diários até que a instalação fosse consertada.

Mais uma vez atribui-se a causa do problema à redução de custos.

As coisas pareceram ainda piores quando uma plataforma da British Petroleum, a Thunder Horse, no Golfo do México, foi danificada por um furacão. Por mera coincidência, marinheiros que passavam pela área viram a plataforma inclinada no golfo e relataram o fato à companhia que deveria estar gerenciando a instalação. Quando a British Petroleum informou ao mercado o quanto teria que esperar até que a Thunder Horse recomeçasse a bombear petróleo, as ações da companhia tinham perdido 20% do seu valor. Mais tarde ficou-se sabendo que o gerenciamento da instalação da plataforma havia sido terceirizado.

Enquanto isso, o Kremlin está aumentando a pressão sobre a TNK-BP, a joint venture da British Petroleum com a Rússia. Em 1997, a British Petroleum firmou um acordo para a compra de 10% da companhia russa Sidanco. Dois anos depois, a Sidanco foi propositalmente conduzida à falência e o investimento da British Petroleum foi cancelado.

Mesmo assim, Browne continuou fazendo negócios com a Rússia. Agora Moscou quer expulsar os parceiros russos privados da British Petroleum da joint venture TNK-BP e colocar no lugar delas uma companhia estatal.

Se a British Petroleum perder a sua parcela na joint venture - ou se for novamente forçada a sair da Rússia -, a empresa perderá 30% da sua produção global de petróleo, e cerca de 25% das suas reservas mundiais.

Browne fez o seu nome transformando a British Petroleum na estrutura mais enxuta da indústria petrolífera, mas atualmente esta mesma política transmite mais a impressão de ser um empecilho do que uma jogada empresarial de gênio. E até mesmo os sucessos começaram a parecer ter uma base bastante estreita - duas fusões importantes e o aumento do preço do petróleo. A coroa do Rei Sol escorregou da cabeça de Browne antes mesmo que ele caísse em desgraça na sala do tribunal. UOL

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