Qual é o segredo nas mentes e corações de chefes de sucesso?

Eu já havia sido professor universitário há 10 anos quando conheci Alan Elkins. Ele era bem diferente dos demais estudantes de MBA. Por ser psiquiatra, fazia perguntas melhores que as minhas. Alan tinha também 68 anos de idade - a maioria de seus colegas nem tinha chegado aos 30.

Naquela época eu estava no meio de um intenso projeto de pesquisa sobre problemas de executivos e tinha compilado dúzias de casos sobre líderes que fracassaram no comando de empresas.

Alan estava interessado no projeto e me encorajou a entrevistar esses executivos para tentar entender as razões por trás do insucesso espetacular nessas companhias.

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Eu não conseguia imaginar por que esses executivos - todoshigh profile e já castigados por sua incompetência - considerariam comentar sobre como cometeram erros tão custosos. Alan, porém, foi persuasivo e se ofereceu para me ajudar a organizar e conduzir as entrevistas.

Revelações

Se você quer realmente entender como companhias funcionam, você precisa prestar atenção a seus líderes e reconhecer que eles também são humanos. Não é por acaso que os grandes tratados sobre estratégia da história -A Arte da Guerra , de Sun Tzu, e Ricardo III , de William Shakespeare - levam seus leitores para o interior da mente dos líderes, explorando seu poder tanto quanto suas fraquezas.

Os executivos que entrevistei me fizeram concluir algo importante: CEOs são tão humanos quanto você e eu. Em vez de tecnocratas sem sentimentos, são pessoas reais, com problemas, emoções e vieses.

Por exemplo: você alguma vez fez uma bobagem e, quando descoberto, tentou culpar os outros? Foi assim que um CEO analisou uma crise que lhe custou o emprego. Em nossa entrevista, este executivo listou sete razões para explicar a implosão da companhia para qual trabalhava. Nenhuma delas incluiu um mea culpa.

Outros, porém, aproveitaram a oportunidade para falar livremente sobre o que deu errado.

Mas algumas das mais profundas revelações sobre como CEOs pensam emergiram quando entrevistei "protegés" de grandes líderes que inspiraram o surgimento de uma geração de talento em suas empresas - chamo-os de superchefes.

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É fácil cair na armadilha de que capitães de indústria não têm coração e só pensam em dinheiro. E não estou sugerindo que não haja gente que o seja. O que aprendi, porém, foi algo inteiramente diferente.

Executivos e CEOs que trabalharam para superchefes invariavelmente falam sobre o que seus ex-chefes significaram para eles pessoalmente. Ouvi histórias sobre apoio, lealdade e ligações emocionais.

Quando entrevistei Chase Coleman, investidor bilionário e protegido do superchefe Julian Robertson, fundador de fundos de investimento, Coleman descreveu como Robertson, com apenas uma acenada de cabeça, providenciava uma afirmação poderosa de seu trabalho. Coleman estava sintonizado com a aprovação de seu chefe como a de um filho com o pai.

Relacionamentos maternais e paternais se refletiram em outras entrevistas que fiz. Por exemplo, Stevan Alburty, diretor da agência de publicidade Chiat/Day (famosa por criar para a Apple o famoso anúncio de lançamento do computador MacIntosh usando um filme inspirado no clássico1984 ), disse que seu chefe, Jay Chiat, teve um impacto maior que o de seus pais em sua vida e seu sistema de valores.

Pedestal

O chef Jean-Pierre Moullé, demitido pela toda-poderosa pioneira chef americana Alice Waters de seu emprego no restaurante Chez Panisse, na Califórnia, explica essa relação. "Os empregados dela fariam de tudo para agradá-la, mas às vezes ficavam irritados como filhos com uma mãe que lhes manda limpar o quarto".

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Diversos ex-empregados do estilista Ralph Lauren usaram a palavra amor para descrever seus sentimentos pelo superchefe. "Todos os funcionários deles te contarão a mesma coisa: todos dariam a vida por Ralph", conta Sal Cesarani, designer que trabalhou para Lauren.

Cesarani se lembra de como deixar a empresa foi uma decisão difícil. "Ralph não pulou de raiva, mas balançava a cabeça, com um ar de quem tinha sido traído. Foi muito estressante decidir o que fazer". Anos depois, a memória ainda tinha impacto para Cesarani, cuja voz ficou embargada durante a entrevista.

Nós tendemos a colocar CEOs no alto de pedestais, especialmente em regiões como o Vale do Silício, mas às vezes nos esquecemos de que eles são humanos e submetidos a emoções. Têm muitas das nossas vulnerabilidades e muitos dos laços emocionais que regem nossas vidas.

Alan Elkins já morreu, mas suas sacadas permaneceram comigo. Muitas pessoas constroem ideias sobre líderes, mas o que parece sólido à distância pode ser bem mais frágil de perto.

• Sydney Filkenstein é professor da School of Business do Dartmouth College (EUA) e autor do livro Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent.
• Leia versão original deste artigo (em inglês) no site BBC Capital .