O diretor-executivo nem sempre tem razão - e precisa admitir

Eu nem sempre tenho razão. Posso admitir isso sem nenhum embaraço, porque isso também se aplica a todos os outros líderes empresariais. Pode ser difícil para um executivo ou gerente admitir esse fato diante dos funcionários – e ainda mais difícil admitir tal coisa por escrito –, mas estou falando de algo que todos os que aceitam ocupar uma posição de liderança deveriam ter em mente.

Como líder, as suas decisões serão executadas, mas isso não significa que elas serão sempre as melhores decisões – e tampouco que a mudança de circunstâncias não transformará de uma hora para a outra uma boa decisão em uma decisão ruim.

A minha equipe de gerenciamento afirma que 2003 não foi exatamente um ano ótimo para o nosso grupo. Na época em que a Apple lançou o aparelho de música pessoal iPod em 2001, duas pessoas muito brilhantes da Palm me venderam a sua versão esquisita de aparelho de MP3 e uma série de acessórios. A equipe de gerenciamento da Virgin argumentou com firmeza que a análise financeira não era favorável e que nós teríamos que vender uma grande quantidade do aparelho para que o projeto tivesse sucesso. Eu insisti em que nós prosseguíssemos e lançássemos o nosso próximo aparelho de MP3, o Virgin Pulse! Eu senti que o produto se coadunava bem com a nossa marca, com o nosso negócio e com a nossa tradição.

Nós investimos US$ 20 milhões para projetar o nosso aparelho de MP3 e lançá-lo no mercado. Embora o produto e os outros que o sucederam tivessem sido aclamados nos Estados Unidos, o Virgin Pulse fracassou, e nós perdemos o nosso investimento.

E por que foi que o nosso produto não teve sucesso? Porque a Apple contava com uma estratégia imbatível.

Para a Apple, 2003 foi um ano notável porque foi naquele ano que ela lançou a sua iTunes Store, ao mesmo tempo em que a companhia reduzia simultaneamente os preços do iPod com grande rapidez. Se uma companhia abaixar o preço de um produto inovador com velocidade suficiente quando ela ainda domina o novo mercado, nenhuma outra empresa será capaz de alcançá-la por não ter como ganhar o dinheiro necessário com os seus novos produtos. Quando a Apple lançou o iPod nano, mais barato e menor, ela trancou a porta para todos os concorrentes que pudessem ter a pretensão de conquistar uma fatia significativa do mercado de música digital. E, sim, eu admiti abertamente que não tinha razão, e esse fato nos ajudou a sair do mercado em um período de dois anos, antes que perdêssemos ainda mais dinheiro.

Pode ser muito difícil admitir os seu próprios erros quando não é possível salvar um grande investimento – especialmente quando se trata de uma causa que apenas você defende. Esse medo do embaraço impede que muitos diretores executem os seus trabalhos apropriadamente e enfrentem a situação no momento mais urgente. Se o negócio está indo por água abaixo, é preciso que você enfrente a sua equipe e comece a examinar o que está acontecendo – e quanto mais rapidamente isso for feito, melhor. Somente deixando a segurança do nosso escritório e examinando nós mesmos o produto ou serviço, estudando as ofertas dos concorrentes e geralmente reformulando inteiramente a nossa operação, nós poderemos identificar qual foi o problema.

Quando descobrimos o que houve de errado, é necessário selecionar as pessoas certas para resolver o problema. Em tal situação, a única política possível é a da honestidade. Se você disser de forma aberta e direta por que motivo esperava que uma determinada estratégia fosse funcionar, por que ela não deu certo, e como você e a sua equipe chegaram a uma certa solução que desejam implementar, os seus funcionários terão mais capacidade de colocar essa ideia em prática. Em momentos como esses não se deve reter informação ou culpar os outros pelos fracassos. Esse poderá ser um dos momentos mais difíceis da sua carreira, mas você não perderá a confiança e o respeito das pessoas ao assumir a responsabilidade pelos problemas ou admitir que cometeu erros. As pessoas querem líderes que tomem decisões baseadas em informações; elas não procuram líderes infalíveis.

Se você descobrir que o problema reside na implementação de um serviço ou produto, não cometa o erro típico dos novatos de despedir os responsáveis. Culpando e recriminando os outros você poderá usufruir de uma satisfação condenável e de curto prazo, mas esse tipo de atitude será prejudicial para a sua companhia e atrapalhará a sua recuperação e o lançamento de futuros projetos. É improvável que você sequer precise conversar com esses funcionários sobre a etapa em que eles erraram; se você fornecer todas as informações necessárias, eles saberão o que fizeram e ficarão ansiosos por provar que são capazes de fazer a tarefa de maneira certa. Se mantiver a sua equipe unida, você fechará as portas para os rivais que poderiam se beneficiar dos seus erros contratando exatamente aquelas pessoas que acabaram de aprender a lição da forma mais difícil.

Inovação é algo que diz respeito a mudança – e ao planejar o lançamento de um novo produto ou serviço, às vezes é necessário que você se adapte a mudanças da situação em vez de obrigar os seus concorrentes a tentar alcançá-lo. Conforme eu escrevi anteriormente: siga em frente. Se isso significar absorver um golpe, assimile esse chute na canela. Nem mesmo volte a pensar sobre o que aconteceu. Apenas siga em frente.

Adaptado do livro “Business Striped Bare”, de Sir Richard Branson. Perguntas de leitores serão respondidas em futuras colunas. Por favor, envie-as em inglês para o e-mail RichardBranson@nytimes.com. Inclua o seu nome, país, endereço de e-mail e o nome do website ou da publicação em que leu a coluna