Quais estratégias o Facebook usa para criar o ambiente de trabalho ideal

Jay Parikh*

  • Michael Falco/The New York Times

    Funcionária do Facebook anota impressões durante reunião de "brainstorming" no escritório da companhia, em Nova York

    Funcionária do Facebook anota impressões durante reunião de "brainstorming" no escritório da companhia, em Nova York

Quando os motivos pessoais superam as metas da empresa, podem prejudicar a capacidade de uma companhia realizar as coisas. Desde os primeiros dias no Facebook, tomamos cuidado para não deixar que as manobras de escritório envenenassem a vida profissional.

Sabemos que não podemos mudar a natureza humana. Mas quando abordamos as interações com muita atenção, a cultura de uma empresa pode ser um poderoso anticorpo contra políticas de escritório tóxicas.

Achamos estas cinco táticas especialmente úteis:

-- Não contrate construtores de impérios, pessoas movidas pelo interesse próprio e choramingas.

Todas as empresas peneiram os candidatos quanto a suas habilidades e experiências. Nós temos critérios adicionais, que buscam a capacidade de calibrar o ambiente de uma equipe. Usamos estímulos como "Descreva suas responsabilidades como líder", "Você pode citar quatro pessoas cujas carreiras você melhorou de modo fundamental?" ou "Descreva alguns de seus colegas na empresa e o tipo de relacionamento que você tem com cada um".

Os candidatos de sucesso devem demonstrar que suas prioridades são empresa, equipe e eles próprios --nessa ordem.

-- Retire o incentivo de "subir a escada".

As pessoas não lutam muito pelas funções de gerência quando a gerência não é uma meta final. No Facebook, chegar à gerência não é uma promoção. É um movimento lateral. Os gerentes existem para apoiar as pessoas e remover barreiras para que as coisas sejam feitas. Eles se concentram em formar uma ótima equipe, criar uma visão de como a equipe vai executar suas metas e ajudar os membros da equipe a desenvolver suas carreiras. Eles não estão lá para dizer às equipes o que devem fazer. Alguns gerentes em nossa empresa foram tão longe quanto parar de dizer "minha equipe", trocando por "a equipe que eu apoio".

É claro que você ainda precisa fornecer uma maneira de os empregados terem desafios profissionais. Nós oferecemos diferentes oportunidades de crescimento ao empoderar os empregados para trabalhar em novos projetos ou novos grupos. Isto mantém os membros da equipe envolvidos, ao permitir que eles ampliem suas áreas de expertise e expandam seu âmbito de ação. Se houver necessidade de uma interrupção curta, temos algo chamado de "hackamonth" [algo como "corte um mês"], em que os empregados podem tirar um mês para ajudar outra equipe em um projeto específico.

-- Seja transparente e crie oportunidades para que as vozes sejam ouvidas.

É mais difícil que os políticos atuem se todo mundo estiver na mesma sintonia. Nós garantimos que as pessoas saibam que não serão culpadas ou punidas por se manifestar ou fazer perguntas difíceis. Esse tipo de abertura e franqueza indica os problemas cedo e cria um ambiente onde as políticas de escritório não podem prosperar.

Sessões frequentes de perguntas e respostas com a liderança também são úteis. Elas permitem que as pessoas obtenham informação e responsabilizem os líderes, além de fornecer feedback valioso à nossa equipe de liderança. Pesquisas de envolvimento dos funcionários também podem produzir uma riqueza de informações. A maioria das grandes empresas tem algum tipo de pesquisa de envolvimento dos empregados. O erro que elas às vezes cometem é não agir de acordo com o que aprenderam. Nós passamos meses reagindo ao feedback que obtemos para garantir que os empregados estão realizados com seu trabalho.

-- Torne todas as pessoas responsáveis.

As pessoas se ressentem quando não sabem por que as decisões são tomadas. Nós criamos processos para minimizar o impacto do preconceito em nosso processo de contratação e revisões de desempenho. Ao contratar, o feedback para cada entrevistado deve ser escrito e acessado por todos os entrevistadores, e todo mundo nas equipes de recrutamento e entrevista pode ver esse feedback. Mas há um detalhe: os entrevistadores não podem ver o feedback dos outros enquanto não apresentarem o seu próprio. Isto garante que o feedback seja a opinião honesta do entrevistador, e não o que ele ou ela pensa que seu chefe quer escutar.

Fazemos revisões de desempenho duas vezes por ano com feedback de todas as direções no organograma da firma. Todos os gerentes são revisados por suas equipes, e esse feedback vai para os chefes dos gerentes. As revisões também vêm de colegas em outras funções. Depois os funcionários de recursos humanos têm acesso a essa informação. Por isso, se alguma coisa se destaca --boa ou ruim-- o RH pode atuar. Diversas pessoas revendo o feedback ajudam a garantir que ele venha à luz.

-- Treine seus líderes para retirar a política das conversas.

Essa talvez seja a coisa mais difícil de fazer, mas é provavelmente a mais importante. Quando as coisas não acontecem do jeito que queremos, é fácil supor que a "política" está errada. Os gerentes devem ser treinados para dar perspectiva aos empregados quando a política não é realmente a causa do problema. Quando alguém cita a política como fator, nossos gerentes tentam descobrir o que está realmente acontecendo. Muitas vezes um bom lugar para começar é simplesmente perguntar "O que você quer dizer com isso?" ou "Você pode me explicar os detalhes da situação?"

A verdadeira questão é muitas vezes a falta de comunicação. Já vi muitos casos em que alguém procura o gerente para reclamar de uma decisão porque ela foi induzida por política ou outro fator pessoal. Com muita frequência, a equipe de liderança e os gerentes da equipe simplesmente não fizeram um bom trabalho ao explicar a decisão no contexto das prioridades gerais da companhia. Quando fornecemos esse contexto adicional, ele dilui a ideia de que a decisão foi tomada politicamente.

É claro que de vez em quando a política aparece e as equipes têm dificuldade para se entenderem. Nós equipamos nossos empregados com as técnicas de comunicação necessárias para ser empáticos e solucionar questões de maneira construtiva. Em sessões de aprendizado e desenvolvimento, nós treinamos os funcionários para terem conversas difíceis. Nós lhes dizemos que quando virem algo de que não gostam devem começar dizendo à outra pessoa o que viram, como se sentiram e qual foi o resultado dessa ação. Nós lhes dizemos para começar tentando compreender a perspectiva da outra pessoa. Isso ajuda a evitar o ressentimento que pode levar a um comportamento político.

Obviamente, essas estratégias são mais eficazes quando toda a companhia as adota. Mas mesmo que você esteja em uma companhia que não adota essas táticas há coisas que você pode fazer: defina o tom com a equipe que você apoia sobre o que você acredita e o que você defende. Deixe claro que espera o mesmo deles. Lidere pelo exemplo. E não coloque outra equipe ou pessoa em um nível de responsabilidade maior do que o seu próprio ou da sua equipe.

*Jay Parikh é diretor global de engenharia e infraestrutura no Facebook

Tradutor: Luiz Roberto Mendes Gonçalves

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