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Mulheres ainda são vistas com desconfiança no mundo empresarial

Especial para o UOL

2014-05-01T06:00:00

01/05/2014 06h00

Em um país às vésperas de sediar a Copa do Mundo, com eleições presidenciais logo adiante, fala-se muito e percebe-se ainda mais na vida cotidiana a questão da baixa produtividade, da falta de mão de obra e, especialmente, da escassez de pessoas qualificadas no mercado de trabalho.

Entretanto, aproximadamente 50% da mão de obra qualificada do Brasil ainda é percebida com desconfiança por empregadores: as mulheres. As mulheres hoje representam 55% das pessoas com ensino superior completo, 46% da mão de obra ativa na economia e 54% da população em geral, segundo dados do IBGE.

Mesmo assim, os salários iguais para o mesmo cargo são uma fantasia para grande parte das trabalhadoras - pesquisas salariais apontam essa diferença entre homens e mulheres -, e as condições de ascensão na carreira estão longe de ser uma realidade corriqueira para essas mulheres.

De acordo com a GMI Ratings (empresa de avaliação de riscos), somente 4,6% dos cargos de diretoria e 2,6% das cadeiras presidenciais em empresas são ocupados por mulheres no Brasil. Mas quais são as causas e potenciais soluções para essa situação?

É fato que as mulheres brasileiras passaram a ocupar cargos de maior importância no mercado de trabalho a partir da década de 1980. No entanto, essa participação feminina mais consistente não foi compensada pela maior participação dos homens no trabalho doméstico.

Para poderem trabalhar por longas horas ou estarem distantes de suas casas durante o dia (ou dias), as mulheres contam com o suporte, principalmente, de outras mulheres: as empregadas domésticas e babás.

Mesmo que seja perceptível o aumento da participação masculina na esfera doméstica, dados da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 2012 mostram uma grande diferença nas horas de trabalho doméstico entre homens e mulheres, considerando somente aqueles que trabalham mais de 44 horas por semana fora de casa. As mulheres dedicavam, em média, 20 horas por semana ao trabalho doméstico e os homens, apenas 10.

Mais importante do que razões históricas e culturais da sociedade, as principais dificuldades para a inclusão de mulheres de forma substancial nas empresas - e não só em suas lideranças - estão ligadas à própria cultura corporativa, que permanece praticamente impermeável às diferenças e à diversidade.

Embora seja politicamente correto valorizar no discurso a presença de minorias e suas consequentes necessidades de adaptação ao perfil das companhias, a prática ainda não está adequada.

Diferenças de estilo de liderança, em vez de significarem uma renovação na maneira como as pessoas estão acostumadas a agir, em grande parte das vezes é encarada como dificuldade em assumir o perfil esperado de líder. Discordância de opinião é, em outras tantas vezes, vista como desafio à autoridade e uma ameaça ao status quo.

Diversidade de estilos de vida, de valorização da vida pessoal ou profissional e até mesmo em escolhas alternativas para rumos de carreira são encarados como falta de engajamento à companhia e indignos de serem valorizados para promoções.

Alternativas

Como alterar esse quadro e permitir que o discurso chegue de forma efetiva à prática? Algumas empresas visionárias já saíram na frente e começaram a mudar a própria realidade, sem esperar que o tempo solucione os problemas que já enfrentam atualmente.

Elas reconheceram a importância de quadros funcionais desiguais entre si trabalharem para um só objetivo: a perenidade de suas empresas e a transformação constante de seus funcionários.

Corporações assim são invariavelmente lideradas por uma pessoa forte que tem como grande objetivo integrar a diversidade – incluindo a de gênero - em toda sua equipe.

Através de programas de atração e retenção, valorizando caminhos e padrões diferentes de carreira e sustentando a necessidade de mantermos as pessoas exatamente com suas identidades desiguais, essas empresas e seus líderes já estão trabalhando na formação de lideranças que evidenciem diferentes qualidades.

Elas estão dando suporte para programas de mentoria que signifiquem um aprendizado em contrapartida.  Mentores e mentorandas são transformados e buscam alternativas para mensuração de resultado e mérito que estejam menos contaminadas por preconceitos de segunda geração e por práticas usuais (como o excesso de horas de trabalho) que têm efeitos perniciosos à diversidade e à produtividade.

Empresas assim já deram a partida para a corrida pelos melhores cérebros, independente do sexo. E você e sua empresa, já fizeram isso?

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